一个职业阶层的悄然兴起： 关于导购员的问题，严格来说其实不能算是前沿问题，因为这个“工种”早已经诞生N多年了。关于他们的工作性质和岗位重要性，今天我自不多谈。但我今天要着重强调的是，导购员的“隐性身份”正在悄悄地发生着变化，如果把他们和“职业阶层”联系起来，你便能够发现一些奇妙的现象： 为什么现在的导购员越来越难管？ 为什么会有很多导购员在同行业之间频频跳槽？ 为什么很多企业宁肯从竞争对手“挖”导购员而不愿意自己培养？ 为什么很多企业的导购管理人员都不具备真正能够管理和培训导购员的资格？ …… 所有上述之怪现状均已开始表明：导购员已经越来越具备“职业终端营销人”的流动特征，同时也反衬出了导购管理与培训工作的跟进滞后。因此，对这个问题的解决方法将直接影响着企业在终端市场的输出表现和营销业绩。 所以，我们可以非常肯定地说，当前商超导购已经形成一个职业阶层，而形成职业阶层之后的最大特点就是“管理难度的不断增加”和“职业流动性的不断增强”。而让我们同时感到遗憾的是，许多企业对这一职业阶层的重视程度却做得远远不够。 管理的难度与职业流动性： 关于导购员的职业流动性，比较突出的表现是：今天还在卖场里卖A品牌的产品，明天在同一卖场却成为B品牌的导购员。这让许多企业也感到十分困惑，到底是挖人好，还是招人培训好呢？后来考虑到成本与资金问题，多数企业最终还是选择了从竞品挖人开始。于是整个行业便陷入了一个恶性循环，今天你挖我的人，明天你的人却又投降到我这里，商超导购更多地是在做简单的平行移动，无法提高整体市场竞争力。 究其原因，在通常情况下，导购员一般处在厂家管理的末梢，长期奋斗在卖场一线，只是偶尔回公司或办事处开会。负责管理她们的只有一名或两名促销主管。各个厂家又不愿意和她们签订长期的劳动合同，并参加各种社会保险，使得导购没有归属感。当导购员在一个卖场的工作成绩较好时，竞争品牌的导购主管就会把他们“挖”走。而有些导购员也恰好怀有这种“有奶就是娘”的心理，哪个厂家的薪水高就去哪个厂家干。 导购员管理难度加大的主要原因在于，导购员自身的“革命”意识正在逐渐加强。除了一如既往地关心薪酬之外，导购员对于工作环境、福利待遇、公司发展空间等等都提出了更高的要求，她们更希望公司提供系统的培训，为自己职业发展打好基础。企业只有在这方面下大功夫，才能最大限度地解决这一问题。 多头管理带来的混乱： 除了上述的职业流动性表现之外，还有一个新兴的问题不容忽视：近来在商超导购管理中也存在这样的问题――商企分权而治，也就是对于导购员的管理通常是企业管理一部分，商超管理一部分。一般是商超负责出勤、礼仪风范和理货等等这些基础工作，而厂家则负责产品知识培训、导购能力提升、团队建设等更为深入的工作，还有一点需要注意的是，很多导购员虽然从归属上是“厂家的人”，但毕竟天天在商家这里上班，这就意味着对商超提出更高的管理要求，甚至业界已经开始流传有“终端管理外包”的模式出现，但是回头对商超而言，管理的侧重点是否在这里尚且不论，其自身有无管理能力也是一个不确定的问题，这就造成了我们厂商面临的一个难题――管理软肋区。反正最终形成这样一种感觉：导购员的管理特别混乱，不知究竟是厂家在管还是商超在管，这在一定程度上也对导购工作造成了影响。 企业对导购员管理的十大空白： 关于企业对导购员管理的空白，我早在两年前就总结过了。今天，为了让大家有一个整体的回顾和认识，我不妨将这十个空白点再次提供出来（详细内容可参考我的文章）： 管理过于粗放，缺乏精耕细作与一地一策的必要变通； 分公司对总部管理及培训的“二传”力量极为薄弱； 导购员薪酬体系变换不定；横向比较缺发竞争优势，纵向自比缺乏激励效应； 缺乏高素质、专业化、实用型的培训体系，且培训频次也不高； 导购员的高流动性使企业高投入的系统培训陷入两难； 缺乏必要的优胜劣汰机制和职业规划展望； 缺乏完善的福利保障体系； 缺乏对终端销售效果的有效解读； 缺乏良好的互动信息沟通平台； 缺乏导购员对分公司人员必要的监督机制； 一个真实案例凸现企业终端管理瓶颈 我曾在《三足鼎立：北京家电零售市场的竞争态势分析》一文中详细描述了北京家电零售市场的特点。针对北京市场竞争如此激烈的高密度“家电零售带”，导购员的工作状态便自然成了每个家电厂商的工作重心。 时间是2003年夏季。某公司北京分公司。 该分公司拥有导购人员（含卖场经理和临时导购员）294人，其中冰箱103人（导购员87人，卖场经理8人，实习卖场经理8人）；空调191人（导购员110人，卖场经理34人，临时导购员47人）。因此，如何做好这将近300人的管理工作成了分公司导购主管日常工作的头等大事。但“导购主管”这个岗位在管理职能界定方面的怪圈在北京这个特殊的“纯零售市场”中带来了整个终端管理的瓶颈。 北京分公司现行的终端管理组织架构如下图所示： onmousewheel="return bbimg(this)" height=275 src="/UploadFile/newsimg/200932095929496.gif" width=344 onload=javascript：resizepic(this) align=middle border=0> 这里有几个名词需要解释： 传播科长：营销分公司负责广告传播和品牌推广等宣传工作的第一责任人； 零售主管：营销分公司负责导购员管理的第一责任人，主要负责导购员考勤，导购员工资核算等日常管理工作。 信息专员：营销分公司负责终端销售信息的反馈、每日销售量的统计和宣传物料的分发等日常工作。 卖场经理：公司招聘的应届本科毕业生，在分公司通过终端市场操作的磨练，成为公司进一步发展的储备人才。目前主要负责若干个卖场的导购员管理、推广宣传的跟进、信息调研与反馈等工作。 从上面组织架构图我们可以看出，在终端导购管理方面，分公司的现有组织架构是： 1、传播科长除了本职的传播工作之外，还要兼管零售主管和信息专员的工作。 2、零售主管负责做导购工资、终端维护和例会的组织与培训。 3、信息专员负责终端信息收集、物料分发和导购员日销量的登记与汇总。 4、零售主管和信息专员负责协助传播科长做现场促销等传播工作。 此种架构存在的弊端： 传播科长在本职的传播工作之外，客观上没有足够的时间和精力来直接参与导购员的培训及管理工作。 从宏观上看，传播科长在统管终端工作，又是零售主管的直接领导，因此，由传播科长操作的现场促销、终端展示等终端传播工作的执行效果无法得到零售主管等部门的监督与衡量。而分公司经理又不能随时跟踪，这就使得终端传播工作失去了应有的绩效考核。这是造成许多终端促销效果不甚理想的直接原因。 零售主管直接参与和执行分公司的终端管理计划，并与一线导购员保持着直接交流。但却没有为加强导购管理而做出战略规划和调整工作方式方法的自主权。所以无法充分调动零售主管的工作积极性和建设性。 繁杂的日常工作使零售主管没有足够的时间来深入思考如何对广大导购员进行团队凝聚力建设和工作积极性调动。零售主管在日常工作做得最多的仅仅是执行性工作，并且衡量零售主管业绩的标准也成了执行时是否“听话”，从而抹煞了零售主管的工作热情。 在这几个岗位的比较中，零售主管的薪酬最低，并且其日常工作性质及薪酬待遇标准就注定了对这个岗位的歧视。因此，现行的工作性质和薪酬待遇不能吸引高素质终端管理人才，所以现有的零售主管往往只具有大专或高中学历，甚至只是刚毕业的学生，很难具备深度管理的素质要求。但在同时，一个导购主管，管理少则数十人，多则几百人，并且还都是在文化素质等诸多方面良莠不齐的一线员工，这又是一个对管理者的分析、规划、组织、协调能力都要求极高的岗位。 公司领导站在战略高度招聘的卖场经理在“归口管理”中出现了矛盾（如果负责多个卖场的导购员管理，那么其自身应该受零售主管管辖，向零售主管汇报终端工作。但零售主管的基本素质和薪酬待遇往往比卖场经理还低，卖场经理很难接受其直接管辖），因而卖场经理在终端实际工作中没有发挥应有的作用，许多人都在懒散度日，感觉公司没有重视他们，这是卖场经理大批流失的主要原因。 不合格导购主管的产生 按各分公司的组织架构，导购主管和信息专员受传播科长直接管辖。本意为的是广告传播、物料分发、POP展示、现场促销等传播因素与终端零售和导购管理紧密挂钩，实现整齐划一。殊不知，这恰恰是极大地削弱了导购主管的工作自主权。最让人感到遗憾的是：从导购主管的招聘来源、文化素质和薪酬待遇等各个方面都很清楚地表明，整个公司上下对导购主管这个岗位根本就没有足够的重视。或者不客气说对导购主管这个“管理角色”的重要性压根就没有正确的认识。假如在其他省份，因为有二三级市场的存在，这些地方的导购员可以由业务员来代管，从而使省城导购员的绝对数量有所减少。并且省城的市场竞争也没有北京这么激烈，所以在客观上没有造成太明显的管理弊病。但是在北京，这些弊端便暴露无遗。 这个怪圈主要体现在：我们为这个岗位命名了“导购主管”，但我们可以问一下自己：分公司的广大导购员“由谁在管”？却不是导购主管！导购主管在做什么？他们在填报销量，在分发物料，在汇总各种表格并及时向总部递交，在做导购员考勤和工资，在组织导购员例会然后再机械地向大家宣贯产品知识……总的来说就是“他们在执行，他们在听从多个婆婆的指挥，然后很听话地完成作业”。按目前全国分公司的操作现状，导购主管有多少时间在思考如何增强导购员工作热情和积极性、如何提高导购团队的组织绩效、如何增强导购团队的凝聚力等管理问题？我们经常为优秀导购员的流失而痛惜，但公司没能留住优秀导购人才的根本原因是什么？回想我们不断听到导购主管“普遍反映每天很忙”的呼声，但为什么仍没能把导购管理绩效给提升上去呢？ 种种令人费解的现象可以从这里找到答案，那就是：在如何对导购员进行高效团队管理的问题上，导购主管没有时间深入思考，而其他岗位又由于不是自己的直接责任从而没有过多关注。 家电营销圈内现在最流行的一句话就是“渠道扁平，决胜终端”。但企业重视的是终端销售业绩，于是便全力招聘和挖掘优秀营销人才，却没有去认真思考如何挖掘和造就一个优秀的管理人才来打造一支高效管理的终端销售团队——导购员队伍。正所谓“皮之不存，毛将焉附”，我们已经在不知不觉间走进了一个“杀鸡取卵”的致命误区。 比如企业要招聘业务员，现在一般要求本科以上学历，而一个业务员却至多是在业务操作方面的个人魅力展示，鲜有管理职能；招聘一个分公司经理，则除了一个优秀业务员的基本要求之外，还要具备一定的市场观察、操作规划及组织管理能力，而一个分公司经理至多也就仅仅管理十多个业务员；招聘一个导购主管，管理少则数十人，多则几百人，并且还都是在文化素质等诸多方面良莠不齐的一线员工，一个对管理者的分析、规划、组织、协调能力都要求极高的岗位，却只要求大专或高中学历，甚至只是刚毕业的学生。并且其日常工作性质及薪酬待遇标准就注定了对这个岗位的歧视。试想在公司这样的态度和待遇标准下，怎么可能涌现出优秀的导购主管呢？于是，有规划、有主见的优秀管理人才不愿从事导购主管这个没有怎么被人看重的岗位，而留任的大多是比较听话，办事勤快的“执行者”，最终成了应付各种报表的“傀儡”。 导购主管不合格的真正原因： 早在去年夏天，我就曾经在《打破终端管理的瓶颈》（参见《销售与市场》2003年8月上半期）一文中谈到过，对企业来讲，导购员人多眼杂，众口难调，综合素质良莠不齐，客观上对导购主管的管理艺术提出了相当高的要求。但很多企业在重视终端销售业绩的同时，却对导购员的管理者并不重视。客观来讲，国内有相当多企业的导购主管是不合格的，大多都缺乏专业性管理能力和管理艺术。由此而直接导致管理重心的严重偏移。很多导购员还仍然停留在记台帐、发POP、发赠品等基础工作上，根本不具备必要的管理培训能力以及对终端市场的把握能力。另外，导购主管的来源也不合理。有一部分是刚刚毕业的“能力中等”的大学生，为什么没有挑选相对优秀的大学生呢？因为企业对同一批大学生考核分类之后，通常会把能力好、相对“灵性”的分到业务部门，能力差的则干脆让其“下课”，剩下能力一般的“中间阶层”，则安排他们“干脆去做导购主管吧”；另一部分来自业绩比较突出的促销员，企业往往秉承“从人民群众中来，到人民群众中去”的思想，让优秀促销员做主管，但我们无法回避的是，有很多人做导购员卖货时很优秀却并不具有管理才能。硬拉着他们“当官”只会让他们表明上很风光，而内心里却隐藏着“赶鸭子上架”的无尽痛苦。因为终端管理绝对不是简单的提货和卖货，它需要系统性的管理、掌控和培训能力，而这恰恰是当前许多企业所忽视的。 那么什么才是合格的导购主管呢？首先，自己要具备较强的终端卖货能力，在此基础上具备较强的协调管理能力，并且善于完成执行性工作。但要注意的是，导购主管不是后勤主管，不是纯粹的打杂辅助，而要发挥市场一线先锋队伍的作用，要选派最优秀的人才上岗。其实这个环节也是当前许多企业市场发展的管理瓶颈，大家关注的多，真正下力气改善的少，所以才会出现当前市场的困惑与问题。 管理结构必须调整 有鉴于此，我们应正本清源，还零售主管应有的管理职能。通过提高零售主管的薪酬待遇，吸纳优秀的终端管理人才，合理调整其日常工作职责，并将卖场经理的管理职能也融入其中，充分调动卖场经理的工作积极性。从而使零售主管成为与传播科长平行的部门。调整后的分公司终端管理组织架构如下图所示： 具体分工如下： 将零售主管更名为“终端经理”，下辖卖场经理和信息专员，直接统管全体导购员。最终形成一套完善的终端培训管理体系。 分公司总经理主抓营销业务、传播推广、终端管理三大工作模块。业务员、传播科长、终端经理三个岗位保持平行。 终端经理负责对整个导购管理工作的统筹规划和战略思考，并着重从团队绩效和导购员工作积极性方面予以加强。同时对导购员培训工作的总安排也负主要责任。终端经理直接向分公司经理汇报工作。 物料信息专员负责终端信息收集、物料分发和导购员日销量的登记与汇总。并直接向终端经理汇报工作。 若干个卖场经理通过合理划分卖场区域，负责做本辖区内的导购工资核算、终端维护和例会的组织与培训执行工作，并直接向终端经理汇报工作。 传播科长可通过物料信息专员来共享终端市场信息并采取相应举措。 传播科长可通过卖场经理来调动导购员开展现场促销和终端展示等推广活动。 终端经理有权直接或通过卖场经理来了解和监督传播科长在终端推广宣传等方面的开展效果，并可以提出疑义及合理建议。 传播科长有权监督考核终端导购员对公司推广宣传工作的执行力度。并可对终端经理提出疑义及合理建议。 卖场经理除了按公司现行制度对外招聘本科毕业生外，还可以从具有丰富导购经验和较强组织管理能力的优秀导购员中产生。 在保持分公司薪酬内部公平的前提下，为了充分提高终端经理和卖场经理的积极性，可将终端经理的年薪适当调高，同时根据工作量的减少将传播科长的年薪适当调低，并根据分公司可控终端（注：有导购员的卖场）销售任务辅以一定的权系数来计算终端经理和卖场经理的佣金和提成。 在调高终端经理待遇之后，公司对终端经理的招聘应严格把关，要求本科以上学历，具有丰富的一线操作经验和出色的管理才能。（如对导购管理工作有较大兴趣的业务员或从优秀卖场经理中产生等） 为了有效规避终端经理可能产生的负面影响（如导购主管与传播科长矛盾激化后号召导购员不配合终端传播工作、导购主管与分公司经理矛盾激化后号召全体或部分导购员集体辞职等），建议总部每两个月组织一次终端经理会议。及时检查大家的工作状态，一旦察觉不好的苗头，及时采取应对措施。 管理架构调整带来的好处： 如果继续维持原有体制不变，那么对导购员的激励和关怀只能算是“治标”，而对终端管理组织架构的调整才是“治本”。 俗话说：“重赏之下，必有勇夫”。此话固然带有浓厚的功利色彩，但却在侧面告诉我们：只有先重视了零售主管，才算重视了终端零售市场和终端导购员；只有先提高了零售主管的待遇和地位，才有可能涌现出优秀的终端管理人才来尽心尽力，加强导购管理力度，带领大家决胜终端。这一点，对于北京这种“纯零售市场”尤为关键。 新调整的终端管理架构有效实现了由公司总部培训到分公司“自我培训”的合理过渡，并在分公司层面为总部的培训计划提供了组织保证。 更进一步拉动了终端经理与传播科长之间的分工合作与监督制衡。有效抵制过去传播科长在终端推广方面因缺乏监督而执行不力的可能性。从而最终实现分公司终端管理、传播推广和营销业务“三管齐下”，齐头并进。
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