公司需要进行六西格玛设计培训吗？

2025-02-10 23:07:05

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回答1：

公司对六西格玛设计的需求
如果说遵循“度量有缺陷的过程然后加以改进”的通道可能成功实现“六西格玛改进”，那么“六西格玛设计”必须克服这条道路上的两个大障碍——“新事物”的挑战，以及面对产品和服务而不仅仅是过程。
有时，改进项目可能在分析阶段期间出乎意料地中途停顿下来。在改进活动的初期，一旦总体思路受到冲击，往往使工作热情减退。通常，六西格玛可能遇到麻烦的第一征兆是质量工作队伍叹息：“可能没有要改进的过程呀”！六西格玛方法涉及若干过程阶段，依次执行这些阶段，可以抵达减少过程缺陷的最终目标。持续过程改进作为日常活动不常见，但是它确实能够向所有各个层次员工提供经过考验的过程或工作程序，是变更和改进企业文化的重要因素，并且是企业文化的日常组成部分。
DMAIC（定义、分析、改进、控制）思路一旦牢固树立起来并且得到验证，就不那么容易由于它并不是总其作用而受到伤害。
完成一次过程的循环周期是过程改进的重要度量单位。从顾客角度考虑，循环周期往往比较关键，容易度量和分析，并且容易展现出递增式变更的状态。如果有一个面向顾客的人工文书工作过程平均花费3个小时，而顾客需求是2个小时，实现这种过程改进比较容易。在这类过程中，真正有附加价值的工作或者实用的工作所花费的时间往往可能不到20分钟。
其余的时间，在最坏的情况下多大95%的时间，是“新鲜空气”，每次从文件柜去除或放入文件只需几分钟。
在这种情况下，如果由六西格玛工作组执行改进，实现起来往往简单而有效。与之相反的情况是，过程与顾客期望的配合严重失当，顾客期望值是几天或者几个小时，而这个过程可能花费几个星期，并且确信这个过程中很大一部分是不可替代的或者确实是不可替代的。有一台咖啡机，它的循坏周期是一分钟，把它放在办公室前台，因为很少使用，也许是完全可以接受的。如果要去循坏周期降低到50秒，可以由过程改进小组去做这项工作。如果有50个人开会，你是其中一个，每个人都想在15分钟休息时间里喝上一杯咖啡；
显然，即使把完成一次“取得一杯咖啡”的过程缩短到40秒也不可能只用一台咖啡机就满意地达到“顾客需求”。
由于内在特性，DMAIC可能在大约5%的过程改进项目中失效。如果在分析阶段发生DMAIC失效，就不能明确确定潜在的渐进过程改进，而无法达到预期效果。出现这种现象可能是由于确信没有过程。然而，几乎每件事情都有某种过程。之所以会觉得没有过程，也许应该比较常见的原因：这个过程的状况太糟，已经失去改进意义。在这种情况下需要的是一个新的古城。还有一种情况，现行过程能力的局限性太大，渐进式变更和改进已经不足以再次提升它，所需的是一个新的过程。如果过程改进小组面对的是服务过程而不是制造过程，在初次对过程度量之后可能会认为该过程的“产品”是顾客完全不能接受的，在这种情况下也会认为需要新的过程。
这些例子的共同点是要求实现新的过程，这就是问题的症结所在。
在制造过程中，理论能力与实际性能的长期分离是顾客遭遇不良质量的根本原因。从度量角度看，过程能力和过程性能往往大相径庭——性能是顾客可望得到，而能力是过程在理想的运行条件下所能达到的。六西格玛作为一种过程改进方法，使企业能够消除缺陷，把这两个度量对象比较紧密地结合在一起，奉献给顾客一个虽不完美但距离完美不远的过程。不过，实际所能达到的能力总是有限的，因为即使完全消除了缺陷，实现的“完美”过程也不可能比理想条件下的理论能力更好。
冲泡一个咖啡或者一杯茶是一个消耗时间的过程。人工冲泡，手艺最好的恐怕也不会超过每分钟6杯。在英国，在卖茶女沿着工厂和写字间推着小车叫卖的那个时代，冲泡手艺可能就已经很好了。至今还保留着当时使用的三嘴茶壶的图形。卖茶女使用这种奇怪的茶具，可以同时灵巧地导出3杯茶。在最好的情况下，反复轮流使用两个或者3个大茶壶倒茶，假如真有那么灵活，每分钟可能倒出15杯茶。可惜，这只不过是不切实际的神话。而现在，已经进步到可以按照需要向机器发出指令倒茶或者倒咖啡。如果只考虑速度和可靠性，只要在塑料杯里放上干茶叶冲入热水就能够做到，可是味道差。茶水，作为一种饮料，如果要想沏得好需要时间。现代化沏茶机器实际冲泡鲜茶水然后滤掉茶叶的过程适当考虑了循环周期时间。当人们站在自动售货机前等候着流出茶水、咖啡或者只是在等着找钱的时候，似乎在提示这样一个问题：为什么如此简单的反复执行的任务要花这样长的时间？确实，如果需要自动售货机每分钟售卖10杯茶水或咖啡，对于目前的过程能力而言，这也许是一个富有挑战性的目标。这里也提出了顾客需求，是对那些设计和交付能力和性能俱佳的新动向的人提出的顾客需求。这是如此大胆前进的一步，改进现有事物已经不足以满足顾客需求，必须迎接挑战——迅速创建新的事物。
一方面是积极进取的目标，另一个方面几乎是对“无望的使命”的难以置信的和难以接受的挑战，它们之间只是一步之遥。引入新事物肯定比改进现有事物更复杂。直接把西格玛衡量标准运用于新事物引入活动，各种问题就搅和在一起。想在新事物引入中继续尝试和验证“六西格玛改进”将遭遇两个障碍。
第一，没有什么可以进行度量，因为是“新事物”；
第二，在处理问题时往往围绕产品或服务，而不是过程。
在应用DMAIC时遇到的现实困难以及等待全能方法的心理状态，使得一些企业为改进阶段提出了双重目——要么改进现有的，要么设计/重新设计新的。这种做法有损六西格玛方法的单纯性并且仍然留下许多有待回答的问题，例如，每个具体的工作组究竟针对哪个目的，是改进还是设计？此外，还有一个如何成功实现设计的问题。工作组不得不随时考虑新的事物，即使设计往往仍然局限于过程而不是针对产品或服务。
在这里，我们遇到一个强加于“六西格玛设计”的需求——对于这个几乎纯粹面向产品和服务的方法，需求它应付“六西格玛改进”难以抵达的领域。在这个领域里，预期的改进活动面临的挑战远远超过单纯“改进”面临的挑战。
所需的不是渐进式变更，而是要把“六西格玛设计”从六西格玛中分离出来。在应用中，DMAIC六西格玛必须成为每个人的日常行为，成为现行过程渐进改进的组成部分。这是渐进改进的优势所在，将现有的过程沿着虽然简单但是张弛有序的途径抵达近乎零缺陷的目标。取代渐进式变更的是指数式变更，着意味着几乎是以爆炸性的方式引入全新的，扫荡现行的，大踏步向可能到达的边界推进。如果这样做还不够惊险，就提出要求，一开始就瞄准4西格玛或5西格玛的目标，一蹴而就就达到高性能。
从DMAIC的需要演变而来的六西格玛设计拥有了自己的非常实在的家，而不再是它的母体的附属部分。为了澄清概念，下面给出六西格玛设计的含义：以六西格玛能力和性能为目标的新产品或新服务的设计。
六西格玛设计在DMAIC中扮演角色，然而不同的是，作为一个推进性能实现指数式改进的特性时间，它又更像是只有少数人做的事情。因此，在引入新事物的环境中它占有重要的一席之地，应该把它运用于从零做起从整体上开发形成新产品和新服务。属于这种情况的既可能是以往一篇空白，也可能是准备用全新的产品、服务或程序取代现有的产品、服务或程序。
六西格玛设计的目标有两层。首先，必须连同相应的过程一起推进新产品或信物，使之以远远超过传统期望水平的顾客质量水平进入商业化市场。其次，必须支持严格有效地推进产品、服务和过程的设计阶段和商业化开发阶段，总而言之，必须更加有利于实现从商业化角度引入具有很大市场影响力的新产品或新服务。现在一直还进行着这样那样的尝试，试图应付拖泥带水的不成功的设计和商业化过程。六西格玛设计确实应该带来严格的标准化要素，这恰恰是不成功的设计所缺乏的。不必总是在“严格”本身找答案；实现新产品或新服务初步成果的关键往往是出类拔萃的顾客质量。然而，提高新产品或新服务商业成功机会的最好办法是确保有一个推进新产品或新服务设计的总体思路，并且在新产品引入商务战略中予以反映。
考虑以上因素，关于六西格玛设计的更恰当的定义可能是：
一种严格的新产品或新服务设计方法；按照这种方法，可以缩短交付时间和降低开发成本，并且提高产品或服务的有效性进而提高顾客满意度。
看看向市场投放新产品/新服务的整个过程，其中有许多领域是六西格玛设计必须介入并且必须取得成功的。传统设计始于“设计舞台”，止于“生产舞台”。
图1显示现代设计思想下的总体设计过程，即设计应该从“商务舞台”开始，然后顺流而下到达“应用舞台”。敏锐的商务介入、精良的产品/服务设计、质量受控的生产以及以顾客为关注焦点的市场交付等等作为一个整体，要求实现商业化设计。
如果没有清晰明确的商务和营销战略，没有成功的设计，没有无缺陷的生产，没有最终完美的交付，就不可能把世界水平的产品或服务带领到应用舞台。只在一个领域实现六西格玛无法促成全面成功。
要实现上述全部目标，花费的时间显然将远远超过市场竞争所限，其结果必将丧失商业良机。课堂上最好的学生往往是得到二等赞誉的头一个答问者。能够首先占据市场优势的企业不多，并且往往并未伴随着完美的产品。通常，赢家首先是用“合适”产品占领市场。这种“合适”是质量、交付、技术先进行以及顾客接受程度等的复杂的混合体。商务经营中的最大失误莫过于新东西投放市场却没有抓住市场。占领市场的失误可能由于缺乏竞争意识，新东西投放太迟，落在其他竞争者的后面，或者干脆就是投放到市场的东西不是市场想要的、不起作用的、太昂贵的或者今后不能给予支持的。赢得丰厚奖赏的将是那些迅速而有效开发新产品和新服务，并且一开始就以顾客为关注焦点的敢作敢为的企业。
因此，六西格玛设计设计的事情很多：
途径——引导成功的DMAIC框架从改进扩展到设计。
策略——有利于恰当地引入新产品和新服务。
框架——供设计阶段使用的系统而严格的富于创造性的设计框架。
思路——指导成功实施商业化投放。
环境——围绕以顾客为关注焦点的西格玛衡量标准建立的度量和监督环境。

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