什么是集团管控的控制体系

组织，协调，控制体系是对集团管控第四层次的补足与延伸，细化，首先它主张构筑跨层级管控与协调流程，填平母子公司之间的鸿沟和多处断头，在此基础上构筑经营管理监控体系，最后用绩效与信息管理来保障运作的通畅。这个层次似乎有边缘化的趋势，但它其实有着极为重要的作用。我们用惠普复兴这个案例来探讨这个层次的问题。

惠普复兴只有整体运营的调整是远远不够的，赫德之所以能够成功拯救惠普于危难之际，还有通过以强大管控体系为基础的运营整体实施保障、协调措施。惠普的运营实施保障、协调包括以清晰财务数据为基础的细节管理和严格成本控制措施。

赫德有着自己独特的战略实施理念：他的方式是告诉员工变化的“语境”——就是告诉员工全部事实，让聪明的员工完全理解公司战略的背景和意义。

这正是多数CEO所忽略的：经常有人沾沾自喜于一个聪明的决策，而忘记了无论决策本身多么明智，当它以各种方式流传于科层化的组织中，传递到最后也很可能变得愚蠢且难以理解。CEO在某种意义上，需要承当更多的战略实施和执行的责任。成熟的集团管控体系是这一切的基础。

而让赫德的沟通方式更为直截有力的是：他避免充满激情的空谈，只用数字说话。每次开会，他都列出大量数字，在公司整体层面包括当前的股价、涨跌幅度等，市场层面包括占有率、地区市场分布比例等，内部管理层面包括某部门成本支出、收益率等。每次赫德都是在说出一个数字后，然后在写字板上记下，并解释原因。

这种最为直观的办法立刻起到了两方面的作用，首先是找到缺点和不足，然后就是激励。

赫德实现战略构想的另一个关键操作支持是严格的成本管理。在短短一年多的时间内，赫德就完成了裁员、关闭不必要运营部门、减少重复组织结构等等让其他人望而生畏的工作。所有这些预计在2006财年能为惠普节省9亿至10.5亿美元的成本。成本控制为惠普的复兴创造了良好的环境。

在职能部门层面，由于一些人力、法务、财务等并没有像业务部门一样在全行业通用的指标，因此他会和主要管理层沟通，以自己为参照标准，不断压缩成本指标。

但这些毕竟都只是在减少成本方面下功夫，赫德更需要提高公司运营的效率。今年5月，惠普宣布计划将全球85个数据中心整合进位于亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的六个主要站点。这三个城市，每个城市分布两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构，提高公司在IT运营方面过于分散的局面，在减低成本的同时将效率增高。除了数据中心，惠普内部今年还减掉了500个IT项目，节省了2亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工。