根据公司工程进度管理办法，试列举工程警示制度中的警示等级有哪些？

项目工程进度管理制度是非常重要的，只有了解进度才能更好的进行施工，每个细节的处理都非常关键，需要认真对待。建筑网小编就项目工程进度管理制度和大家说明一下。
1制定工程各项计划：
1.1项目发展计划：总裁或者常务副总
由总裁或常务副总根据集团成本计划和项目建设周期要求制定。该计划经集团总裁室批准后是项目建设的指导性文件。以后的工程实施内容都必须按照该计划进行，其工程工期必须控制在经批准的建设周期内。
1.2工程招投标工作计划：总工程师具体列出工程范围及标段的划分、招标图纸/招标文件的准备时间（需征询产品研发部意见）招标/议标时间、合同文件准备及签订时间。该计划是指导各顾问准备设计图纸和招标文件、合同文件的时间表。
1.3项目进度计划：总工程师列出项目进度计划在总裁/常务副总批准后作为项目工作目标计划；亦为各招标文件及合同文件的组成部分。承包商根据该计划编制具体的施工进度计划。项目进度计划必须合理安排单项工程的开工及完工时间，设备安装、调试时间等。
1.4以上工作计划一经形成和获得总裁（或常务副总）批准后，应严格控制按计划进度执行。所有工程计划和工序安排的改变,必须由总裁（常务副总）批准。
2审核承包商的施工进度计划-工程部经理、成本控制部经理
2.1工程进度合同化管理
2.1.1将甲方的工程进度要求，沉淀在合同中，招标时就告诉投标单位，要求投标单位采取相应措施。要求投标单位完成的时间，紧前不紧后，基本上要比甲方内定时间要缩短，避免出现进度问题无法回旋。
2.1.2承包合同中必须有明确工程进度奖惩措施
2.2在工程部或监理公司按合同条款向总承包发出"开工指令"明确"开工日期"起，此"开工日期"便作为计算成本控制工期的依据，工程部经理及成本控制部经理需跟进审核总承包所提供的项目施工进度计划：
2.2.1是否符合项目进度计划安排和合同工期要求。
2.2.2施工安排是否与其他专业的施工有时间上的冲突。
2.2.3人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现。
2.2.4审核意见必须报送总裁及常务副总，由总裁统筹后签发要求承包商改进后作为控制工期及罚款的依据。
3协调不同承包商进度计划中矛盾部分-工程部经理
4让有关员工了解熟悉进度计划要求：
4.1经批准的项目进度计划需分发到相关员工手中，由工程部经理负责解释。
4.2工程部各专业工程师必须了解本专业进度要求和承包商的施工进度计划，随时监督和提醒计划的完成情况，并报告工程部经理。
4.3按日/周/月比对实际进度与计划进度，凡是落后于进度计划部分，及时报告常务副总，并要求承包商做出解释和制定赶工计划并实施。
5控制进度的计划的改变
5.1严禁承包商擅自改变已批准的施工计划。一旦发现承包商私自改变施工工序和时间，立即指出并报告工程部经理/总工程师。
5.2如因特殊原因，承包商必须改变施工进度或工序的，工程部经理必须根据总的计划要求，协调好其它承包商的进度安排后报总裁/常务副总批准。影响到其他承包商进度部分，其赶工费用及损失应由要求改变计划的承包商承担。
5.3如果因为设计修改、或业主方原因造成进度计划改变，由总工程师、工程部经理、成本控制部经理及监理单位详细记录指令发出时间、影响进度的起始时间、范围等，报总裁\常务副总作为调整进度计划及计算损失的依据。
6协调各承包商实际施工中进度安排矛盾的内容。
6.1工程部应建立反映工程进度状况的工程日志，及时检查、审核、总结施工单位提交的工程进度报告，重点审核计划进度和实际进度差异及形象进度实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析其原因，找出解决问题的办法。
6.2工程部门应建立工程进度协调管理制度，重点管理好整个工程网络进度，施工总平面、设备供应等，分析掌握工程施工各阶段基本矛盾及其变化情况，抓住主要矛盾，采取合理的调度、协调手段保证主要目标的实现。