企业战略管理 重点

战略 是指为实现某种目标（如政治、军事、经济或国家利益方面的目标）而制定的大规模、全方位的长期行动计划。
?????? 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operationaleffectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位(strategicpositioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
?????? 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sumcompetition)、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
?????? 所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-basedpositioning)；二是基于需求的定位(needs-basedpositioning)；三是基于接触途径的定位(access-basedpositioning)。
??????? 战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
??????? 什么是企业战略管理？ ??????? 真正的战略管理是管理明天的不确定性；真正的战略管理要“管理”的是各种“要素”；战略管理与日常管理最大的区别就在于它的抽象性，它是一个抽象的、具有创造性的、充满活力的工作，特别是，它要求管理者要有承担风险的勇气和能力，这一点与对“企业家”的要求是相似的。
?????? 关于未来，我们唯一能确定的就是它是不确定的，这是普遍适用的。
战略管理必须面向未来，这一点也是毫无疑问的。
关键是面对未来的态度。
机械的规划论者认为，我们要有一个好的计划，包括准确的环境分析、正确的目标确定和系统的执行步骤设计，“规划试图根据今天的趋势来优化明天”。
核心能力论者则认为，只要把自己最强的优势保持住，无论未来怎么变，我都不怕！德鲁克则说：“尽管我们不能预言未来，我们却可以找出那些已经发生并且将会产生重大而又可预知的影响的重要发展”；“战略旨在利用明天的新机会”。
规划论隐含的前提是：“未来会按照我想像的实现”；核心能力论隐含的前提是：“我的优势永远会是优势”；而德鲁克的方法则是：“未来的大趋势要求我怎么做，我就怎么做”。
可见，规划论者是幼稚的、充满幻想的；核心能力论者是自负的；而德鲁克则是客观的、实事求是的。
??????? 企业战略管理，简单的说，指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列战略决策和经营行为，这种决策和行为是为了构建竞争力或竞争优势并保持它。
?????? 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
?????? 1.战略管理与业务管理 ??????? 战略管理复杂性大，非日常性的，涉及到整个组织范围的重要事情、重大变革，它以环境和期望为动力；而业务管理是日常性的专业操作和经营，它只涉及小范围变革，以资源为动力。
?????? 2.战略管理的研究对象、核心问题、核心内容 ?????? 战略管理的研究对象：企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。
?????? 核心问题：企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做” ?????? 核心内容： ?????? 外部环境分析——识别机会挑战 ???????内部条件分析——确定目标使命 ?????? 业务选择发展——培育竞争优势 ?????? 3.战略与战术 ???????战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。
?????? 4.战略与计划 ?????? 企业发展战略是企业发展计划的灵魂与纲领。
企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。
加强企业发展战略研究是编制企业发展计划的基础。
如果企业发展战略不正确、不准确、不高明，企业发展计划制定得再具体也没有多大价值，甚至还会导致重大损失。
当然，如果没有企业发展计划，再正确、准确、高明的企业发展战略也很难具体实施。
这也是相辅相成的。
?????? 随着经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是实现经济繁荣的决定因素，加强企业战略管理，是提高企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，从数百家企业的审查、评价来看，结合企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理： ?????? 一、战略目标： ?????? 一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。
只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。
有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。
大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。
再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。
眼下已经冲出中国，走向了全世界，在美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”。
?????? 二、战略规划： ?????? 由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。
所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。
假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。
如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。
第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。
第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。
第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。
在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。
?????? 三、战略基础： ?????? 企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。
作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。
否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。
?????? 四、战略保障： ?????? 一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。
诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。
?????? 五、战略决策： ?????? 现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。
在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。
经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。
董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。
全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。
美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。
这是美国公司决策成功的关键之一。
同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。
由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，很多企业形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在民营企业犹其突出，造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送企业，也葬送了最高管理者本人。
著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。
?????? 六、战略执行： ?????? 任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。
战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。
应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据企业的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。
另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如董事会董事轮换，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证机构的活力与发展，以适应社会经济的不断发展变化。
?????? 七、战略评价： ?????? 一个企业的所有行为实际成效如何，企业必须有一个及时的、充分的认识，也就是需要一个正确的评价，不能等到出了问题，才头痛医头，脚痛医脚，应该建立一个完善的评价体系，在企业内部包括股东评价、职工评价、内部审计评价，在企业内部，包括客户评价、同行业评价、外部审计评价、政府评价、社会评价，企业的运行必须在合法的前题下，必须充分考虑到各个方面的反映，进行轻重权衡，对错误进行更正，对误差进行修正、对正确的予以保持和发挥，通过不断的评价，对此，认识到自身的差距，不断的努力，以尽快实现战略目标。