建立优势策略中考虑的四大策略思路！ 企业战略管理理论的市场结构观！

改革开放以来，我国中小企业取得了长足发展，它们已成为国民经济发展的重要支撑力量之一。著名经济学家林毅夫也提出我国最具竞争力的企业主体是中小企业。它们量大面广，仅国有中小企业就占国有企业总数的90%以上，就业人数也占了一半以上。与大企业相比，中小企业在生产的专业化，产品的个性化，市场的适应性乃灵活性，技术创新等方面具有一定的优势，但同时也面临着缺乏规模效益，资金人才力量薄弱，技术总体水平较低，管理水平相对落后等问题。因而在激烈的市场竞争中往往处于不利的地位，是竞争中的弱者。因此，中小企业竞争战略的选择，对其盛衰存亡更具现实意义。
一、 中小企业的划分及其特点
所谓中小企业，它的概念关键取决于“中小”的含义。目前，国内对“中小”的含义主要是从规模角度上去理解的，例如：所谓中小企业，是指相对于大企业来说经营规模比较小，在本行业中不居于市场主导地位的经济单位；企业资源的占有和配置在本行业内部不占优势的企业为中小企业；所谓中小企业就是指独立经营、形式多样、规模较小，在市场上不具有支配地位的经济单位等等。但是，随着企业向技术密集和知识密集型方向发展，知识、技术在企业生产经营要素中的主导作用越来越明显。因而企业竞争力及其市场地位和影响与劳动力、资本规模的正相关关系已大为减弱，知识和创造力已成为更重要的竞争力源泉。也就是说，企业的竞争力及其市场地位和影响力往往并不完全甚至并不取决其人员、资产为特征量的规模，用规模的大小来界定中小企业是很难令人信服的。其实，中小企业与大企业的实质差别应当在于竞争力的差距，而非规模。
中小企业是相对于大中型企业而言的，我国政府有关部门对企业规模大小的划分及划分标准有规定，但没有对“中小企业”做出专门的界定，而且划分的标准与世界上其它国家的也不完全一样。在过去，职工人数曾是划分企业大、中、小的主要标准，但随着技术的不断进步，这一标准已经不能确切地反映企业的实际规模。而企业资产规模、销售收入等指标却成了衡量企业规模的主要标准，不过由于社会经济的发展，这些指标也发生了变化。因此，界定中小企业的标准应该是相对的，在这里论述的中小企业，更接近于国家规定的小型企业类。
一般来讲，中小企业存在于各行各业中，但大多数中小企业都处于分散行业中。所谓分散行业是指一个行业由众多中小企业所组成，其中任何一个企业都不具有市场占有率的绝对优势。因而分散行业的市场结构，从微观经济学的角度来看比较接近于完全竞争，其基本特点是缺乏有影响力的行业领袖企业，如食品加工、服装、文教用品制造、餐饮服务等行业。因此，中小企业要制定有效的战略，首先必须先了解本身特点及优势。只有把握住了这些特点和优势，才能确定正确的战略思想，制定出正确的竞争战略。
概括中小企业的特点，主要有以下几个方面：
1.进入障碍低
中小企业大多数处于障碍较低的分散型行业，这使得许多企业都可以以较低的成本自由进入该行业。但是如果一个相当有经济实力的企业为规避风险而采取多样化战略时，会对分散行业中的现有中小企业产生很大的威胁。在这种情况下，中小企业以各种方式进行联合，不失为一种有效的战略选择。
2.规模效益不高
由于中小企业的规模小，导致规模效益不高，而且由于其原材料的供应和产成品的销路受市场供求变化的影响较大，所以中小企业依靠市场协调的代价，即交易费用也较高，不过也正由于企业规模小，组织结构简单，所以，中小企业的灵活性大，也易于决策和管理。
3.市场范围集中，接近顾客
中小企业生产经营的产品品种一般都较少，市场范围也相对集中，所以更容易接近顾客。这一特点在如餐饮信息、咨询等服务行业表现得较为明显，这使得中小企业可根据顾客的特点，制定针对性较强的战略。
4.市场需求的多样化和分散化
在当前市场上，顾客往往不愿意接受标准产品，而希望产品有不同的式样，并且也愿意为之付出更高的价格。在这种情况下，为满足不同的顾客的不同需要，大批量生产标准产品显然不行的，而注重档次和样式，对企业来讲则更为重要。
由于中小企业具备以上一些特点，因此中小企业的战略思想应体现其“小、快、灵”的特点，充分发挥其资源产地，经济特色，船小好调头等方面的经营优势，做大企业想不到或不想做的事，并以此来壮大自己，确立自己在市场竞争中的地位。
二、中小企业的比较优势
与中小企业对比，大企业具有大量交易带来的低交易费用优势，具有因较大的资产组合而产生的规模效益；政府“抓大放小”改革思路的推进，具有政策优势等，中小企业虽不具备上述优势，但比较而言，它在效率、成本、机制等方面具有自己的比较优势。
1.中小企业在决策管理上的效率优势
大企业决策所需要的信息往往要层层传递， 层层节制，有进甚至会失真，而决策之前还要层层征求意见。 这种决策会由于缺乏效率而导致决策滞后，有时甚至会出现决策依据变化了可决策者还是做出了决策， 导致出现失误。与大企业相比，中小企业的决策者拥有更大的决策权。决策不需要像大企业那样大的信息量，从而中小企业决策简单而富有效率。因为决策者所需要的关于企业内部有效的信息，不需要搜集和传递，而是已掌握在决策者的脑袋里。中小企业内部信息的易掌握性和决策者不需要层层请示保证了中小企业的决策会比大企业更有效率，从而企业能够更灵活、更敏感的适应市场的变化，对外部情况的变化及时做出有利于企业的反应。在管理上还因为企业越大，管理环节就越多，信息传递的通路就长，导致信息失真的可能性也就越大，管理效率也就越低；而中小企业内部的环节相应较少，易于管理，使中小企业可以有效地节省成本，提高管理效率。
2.中小企业在产业和市场上进退的成本优势
任何产品的市场容量都是有限的，尤其是一种新产品，在其生命周期的投入阶段，市场需求量往往较小。大企业进入一般都是大批量生产，不仅要冒更大的市场风险，而且投资建设周期较长，所以大企业进入一个新的产业，在形成前期是没有任何优势的。相反，中小企业进入的项目一般比较小，投资额不大，筹资也就相对容易，建设工期较短，很快就能投入生产，并将产品投入市场。
同样，在市场退出上中小企业也具有优势。中小企业的小额投资回收期比大企业短，这是它随时退出的前提。在一种产品生命周期的衰退阶段，大企业的大批量生产难以及时收缩，从而在需求量减少后导致产品大量积压，而中小企业由于其产品的市场份额较小，在需求收缩后，推销已经生产出来的产品较容易。这就是所谓的“船小好调头”。
3.中小企业技术创新上的时效优势
中小企业在高新技术创新方面有着不可忽视的重要作用，它们是高新技术企业和新兴产业的重要源泉，是技术创新和扩散的重要载体。例如，世界上目前几乎所有的电脑技术一开始都由中小企业发展的，几乎所有的电脑大公司都是由小公司通过技术创新发展而来的。中小企业一般不固定设置独立的研究开发机构，这最主要的是受制于自身的实力，所以它主要采用技术引进方式，或者由企业和各高校、科研单位进行共同开发创新，借助于单位外的力量创新。并且在与科研机构联合协作方面表现出大企业更大的灵活性和迅速把科研成果推向市场的能力。中小企业技术创新的效率相对较高，它能根据项目的需要，集中投入人力、物力和财力，致力于开发周期短、见效快的技术，注意量力而行，符合实际，加上小企业组织机构安排灵活有弹性，上下级关系比较融洽，减少了市场的信息损失。
4.中小企业在管理上的人本优势
职工的主人翁精神对于企业来说，可以和管理者的企业家精神相提并论，它可以直接影响员工的努力程度。但是这种精神仅靠政治教育是培养不出来的。必须使员工真正认识到他对企业和企业对他都是同等重要的，企业越小，员工个人在企业总劳动成果中的份额也就越大，他的行为对企业的影响程度越容易感知到，他“搭便车”的机会主义倾向也就越小，工作努力程度就会相应增加。同时，由于中小企业员工人数不多，所以他们互相之间都认识，存在着相互监督，没有“大锅饭”存在的土壤，这样可以提高员工的工作效率。
5.中小企业激励机制的有效性
“产权激励”是激励机制中最重要，也是最有效的手段之一。对企业的经营者来说，产权不仅激励程度高，而且这种激励还能对经营者产生制约作用。通过这种激励机制，企业经营者不仅会努力追求资产的增值，而且还会尽力规避风险，因为他已真正的和企业结为一体。把产权作为一种激励，在大企业里相对较难得到运用，因为面临企业所有者的阻力，而在中小企业，由于企业正处于上升期，需要一个稳定和优秀的经营团体，所以这种阻力在中小企业里较小。产权激励，已经在改革过程中对经营者发挥着巨大的作用。
三、中小企业竞争战略选择
中小企业虽具有一定的比较优势，但与大企业相比，实力还是较弱，抵御市场风险的能力也较差，中小企业之间相比，由于市场化程度的提高，资源禀赋越来越趋向平均，中小企业对经营发展方向和市场定位的选择是否正确，往往对企业来说是生死攸关的。如今是我们正处于一个战略致胜的时代，每个企业都有自己的相对优势，都有自己最擅长的方面，如果能在比较优势的基础上正确的制定竞争战略，那么企业就可以在激烈的市场竞争中先胜一筹。
作为环境中生存和发展的经济组织，中小企业竞争战略要能动地适应环境需求，使在面临相同的环境情况下，可以做出不同的战略选择。如战略选择与环境不相适应的话，则很容易导致企业经营的失败，特别是中小企业更容易受到环境变化的影响，所以中小企业的战略制定更要强调与环境需求的适应性。当然，中小企业对于环境关系，并非简单的被动适应环境，而要能动地去适应它。总之，企业竞争战略的制定必须立足于环境需求，而不能有悖于环境需求。
1.竞争战略联盟
随着科学技术特别是信息技术的发展，全球政治、经济环境发生了很大变化，消费者观念逐渐向个性化、多样化转变，市场需求的不确定性大大增加了。这就要求企业要具有很强的柔性和市场应变能力，同时产品需求的多样化和个性化又要求企业具有快速开发新产品的创新能力，而这正是传统中小企业难以做到的。这样，中小企业在平等互利、风险共担的基础上，结为较紧密的联系，相互取长补短，共同积累资源，共同开发新技术及新产品，共同开发市场等，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业竞争战略联盟。
竞争战略联盟是立足于中小企业的第一个特点而制定的，当企业遇到实力强劲的竞争对手或潜在对手，采用此战略是一个比较有效的手段。它改变了传统的竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。竞争优势的取得，企业必须懂得如何把自己的核心能力和技术专长恰当地同其它各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限，以取得实际效益，并使与自己合作的顾客、供应商、相关群体等至少实现它们的基本利益。因此，当今企业竞争的战略重点还在于要与相关的社会集团或群体建立起实现互惠互利的合作关系。也就是说，企业正由竞争时代开始走入竞争合作时代。
战略联盟的核心是自身竞争优势的确立。只有建立竞争优势，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地并不断发展。一个企业的竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以被竞争对手所模仿。这种能力即企业的核心竞争力。企业只有建立自身的竞争优势与核心能力，合作关系才能持久，才能有利。
在竞争合作时代，中小企业结盟合作、建立战略联盟是增强其竞争力的重要方式，为此，企业要把握好以下几点：
（1）正确认识竞争与合作的关系。在复杂多变的买方市场环境中，面对发展迅速的科学技术和激烈的变化的市场以及外部环境，任何一个企业仅靠自身很难取得经营成功，何况是实力较弱的中小企业，唯有通过既合作又竞争的方式来共同应付挑战。竞合的实质的一种高层次的竞争，只有合作，企业缺乏技术创新和产品开发的动力；只有竞争，最终只能导致两败俱伤。因此，企业必须充分认识到竞争合作的“双赢”模式是现实发展的必然趋势。
（2）正确评价和选择合作伙伴。企业确定战略联盟方式后，最重要的工作就是如何评价和选择合作伙伴，这是成功实施战略联盟的关键措施之一。它可以从一个优秀的合作者身上学习到许多本企业所缺少的东西。
（3）建立自身独特的竞争优势。在未来激烈的市场竞争环境中，企业要想立足市场，在竞争中取胜，必须通过联盟来获得自身所缺优势资源，最重要的是建立自身的核心竞争力。
战略联盟条件下的企业竞争优势的获取和保持，其核心问题仍是建立和培育企业核心能力。企业要在动态竞争过程中，把握外部环境的变化和产业先机，内外资源或能力整合，优势互补促进，建立战略联盟，强化核心能力，确立竞争优势，从而在产业竞争的舞台上立于不败之地。
2.企业聚集战略
中小企业对经济的贡献并不完全是由单个中小企业所产生的。如何发挥中小企业的比较优势，避免它们的比较劣势，从组织创新角度而言，企业聚集是一个有较强生命力和创造力的企业间的组织形式。这是针对中小企业规模效益不高的特点而制定的战略，通过该战略中小企业也可以实现规模经济。新古典经济所谈论的规模经济概念，指的是单个企业内部的规模经济。但该理论没有考虑到外部性和空间因素，如果将这两个因素考虑进去了，那么规模经济就还包括空间意义上的外部聚集规模经济。
聚集经济概念的提出，是基于人们对下列经济现象的观察，即经济活动在空间上呈现局部集中特征，如：在同一区位点同类销售企业聚集在一起，生产同类产品企业在空间上的聚集；存在着产业纵向关联的上、中、下游工业在空间上的聚集等等。这种空间上的局部集中现象往往随着在分散状态所没有的经济效率，亦即产生了企业聚集而成的整体系统功能大于分散状态下各企业所能实现的功能之和。我们把这种因众多企业的空间聚集而产生的额外好处，称为聚集经济。
聚集对于中小企业来说，是一种很重要的竞争战略，中小企业也可以充分利用规模经济的好处，从而建立竞争优势。竞争优势的建立必须把握企业拥有的资源和能力，动态环境中的企业竞争优势必须更多地依托企业自身的资源和能力。显然，但靠中小企业自身很难获取竞争优势，而通过企业聚集这种企业间的组织形式，不失一种有效选择，如浙江义乌的小商品市场就是一个很明显的例子。利用聚集经济，我们必须从本质上把握其内涵。
（1）经济活动在空间上的局部集中，必须达到一定的规模才有可能出现聚集经济，聚集经济总是与规模经济联系在一起的，它是一种规模经济。
（2）同样是规模经济，聚集经济与古典经济学所讲的企业内部规模经济是不同的，因为后者发生于单个企业内部，而聚集经济则产生于不同企业在空间上一定规模的局部集中，因此，聚集经济是一种外部的规模经济。
（3）聚集经济作为外部的规模经济，总是与经济活动的空间分布联系在一起的，它是一种空间上的外部规模经济。
当然，中小企业可以利用聚集经济以达到规模经济，但这不是无限的，企业在局部空间上的聚集规模达到了一定程度之后，继续聚集将导致由聚集经济转变为聚集不经济，只是在目前为止，聚集经济还难以量化和度量。
3.资源外取战略
对于中小企业来说，和大企业相比它资源相对缺乏，所以中小企业要把有限的资源用在刀刃上，而资源外取战略则是一种克服资源缺乏劣势的现代竞争战略。
资源外取又称资源外包、服务供应力，它是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强自身的竞争力的一种竞争战略。该战略结束了自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分包给了别人，而在核心技术上区别于竞争对手，所以，对于那些已经掌握了核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用资源外取战略是一个事半功倍的极佳战略。
每个成功企业都有它的核心竞争能力，所以在实施业务外包过程中，确定竞争优势至关重要。因为在没有认清什么是本企业的核心竞争能力之前，就匆忙开展外包活动是注定要失败的。核心竞争能力首先取决于知识，而不是基于产品。在决定本企业的在价值链中的什么位置处于本行业领先地位时，应考查机构内部最大的智能优势在何处；其次，它可能被定位与价值链中的两个或三个环节，在这些环节上它们是行业中比较优秀的。许多公司都把自己的核心竞争优势定位于研究和开发能力上；再次，核心竞争能力必须是在对客户有价值的领域内。应找出客户花费最高的环节，企业在这些环节上，从提供的产品和服务中最大限度地获得利润；最后，核心竞争能力应当嵌入企业的文化，而不是仅作为企业决策者的决策依据。
那么，企业内部哪些业务应该外包呢？企业内部无法胜任的业务需要外包出去，但是还有许多业务是企业内部可以完成的为什么也要外包出去呢？因此，企业在开展业务外包时考虑以下几方面的因素：
（1）财力方面：财务的考虑是选择资源外取的主要原因，该战略可以削减开支，增强成本控制，同时外包供应商的专业化程度较高，可以达到规模经济。
（2）技术方面：资源外取可以改善技术服务，提供接触新技术的机会，使企业内部人员能更注重核心技术活动。
（3）企业战略方面：资源外取可以使中小企业停留在一定的规模上，保持其敏捷性和灵活度，克服由于规模经济所产生的大企业常见的毛病；又可以提高管理效率，使经营管理者可以从日常事务工作中解脱出来，专心于企业的战略管理业务。
（4）业务方面：资源外取可以使企业注重核心业务，专注于的核心竞争优势，这也是资源外取的最根本原因。
中小企业要成功实施资源外取的战略，必须对该战略的采用和风险有完整、全面的认识，要依照科学的决策框架做出既与企业实际情况相符合又有一定前瞻性的战略决策，然后还要在实施过程中进行有效的控制，否则就会使资源外取成为水月镜花。
4.空隙战略
这是指中小企业可以利用自己规模小，机动灵活，适应性强的特点，进入那些目标市场狭小，市场容量小，大企业不便进入或不宜进入的行业或领域求得生存和发展的一种竞争战略。中小企业可根据“人无我有，人有我优”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，进入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙战略。这一经营领域共有以下特点：
（1）产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产；
（2）市场需求量较小，对大企业来说生产价值不大的产品不经济；
（3）大企业认为信誉风险大的产品；
（4）属于多品种，小批量生产的产品。
寻找空隙就是通过对顾客需求的了解，寻找一个适合自己生产的产品，顾客的需求是多种多样的，因此，寻找空隙的方式也是多样的，既可以从不同的价位上寻找空隙，也可以规模上寻找空隙。此外，还可以从其它方面寻找空隙，如从顾客的性别、年龄、时间等，对于大多数中小企业来说，由于其规模、资源和能力的限制，进入多种领域是不现实的，较好的找到一个合适的位置，开辟一个新的市场，并坚守它，才是明智的。
选择这种战略使中小企业能充分发挥它的灵活性。企业空隙的市场，进可以扩大空隙，向小而精，小而专的方向发展；退可以在别的企业随后进入时迅速撤离，转而寻找新的空隙，为了确保战略的有效性，选择这种竞争战略在中小企业在实施过程中要做到如下几点：
（1）构建一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。
（2）组织保障，即组织要保证战略决策在实施过程中的有效性，以便决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。
（3）做好市场营销工作，尤其是搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的中小企业所开发的产品不为广大消费者所熟悉。因此，企业必须花大力气利用各种手段将产品的有效信息及时传递给消费者。
这种战略对于中小企业积累资金逐渐扩大规模有很大作用，但是由于经常变更产品，管理难度和经营风险加大，企业的发展也会受到很大限制。因此，采用这种战略的企业当发展到一定规模，具有一定的实力以后，就必须进行战略调整，摆脱那种“打一枪换一个地方”的被动局面，制定适合企业长期发展的竞争战略。
5.信息化战略
企业信息化是指企业利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。对于中小企业来说，信息化大大缩小了中小企业与大企业之间在信息获取能力、规模经济、市场营销等方面的差距，增强了企业的应变能力、创新能力及决策的科学性；它使中小企业以客户为中心的管理模式成为了可能，企业开放度增加，能及时得到用户的反馈意见，减少了与外部往来的交易成本；信息化提高了企业的管理质量，提高了资金运营水平，使有限的资金生产出更多、更好的产品，使产品流通更顺利。
尽管信息化战略对于中小企业来说是一种很重要的竞争战略选择，但由于中小企业存在着设施陈旧的应用水平低，电子商务参与度低等问题，使中小企业在实现信息化的过程中有一定的阻碍。因此，中小企业除在政府的扶持外，本身还要做到以下几点：
（1）建立与信息相适应的管理模式。企业要根据技术与管理相结合的需要，重新设计和优化企业业务流程，重建每道工序，每个部门的数字化基础，使企业内部信息传递更便捷，同时，要强化企业内部控制制度，通过信息系统实现信息公开、程序透明，避免人为因素。
（2）分层次逐步实施企业信息化。中小企业要紧紧的围绕以效益为中心，采取滚动规划，逐步推动原则，从个别部门的应用开始，待大部分部门数据化比较成熟后，再考虑全面信息化。
（3）重视人才的培养和引进。企业信息化成功与否，很大程度上取决于自己的技术和管理人才。
（4）重视数据建设。信息系统是以数据为中心的，只有建立准确的，全面的数据库，才能为企业管理，决策服务。
（5）借助外力触网。由于中小企业本身实力有限，为降低上网费用，可与其它中小企业组合，联合租用数据专线上网，也可借助他人网站提供的成熟网上商城为已所用，实现电子商务。
实行信息化战略，最终目的仍是为了建立企业自身的竞争优势。在激烈的市场竞争中，企业依靠内部和外部的信息，不断调整自己的经营战略，提高其竞争力。有效的信息可以使企业客观的预测市场需求，内部信息的畅通可以提高企业的效率。在技术发展一日千里的21世纪，在各种信息扑面而来的地球村，谁能更快地掌握新技术，更快地获得市场信息，更好地满足客户需求，谁就能无往而不胜。
总之，中小企业是经济发展的一支很重要的力量。在成长中形成了明显的比较优势，成为在新经济环境中参与市场竞争的基石。中小企业已经进入战略致胜的时代，即使是更小型的企业也需要制订一个战略，当然它们要据比较优势实行战略定位，在市场竞争中知已知彼，扬长避短，才有利于营造持续的竞争优势。展望未来，可以预见，会有更多的大企业向小企业看齐，向小型化改革，中小企业应趁此良机，利用自身独特的优势，开创经济的新奇迹。