六西格玛管理项目开展有哪些途径?

　　途径一:业务变革
　　你的企业正渐渐在市场中落后吗?正在亏损吗?或者无力开发出新产品?有没有新的顾客、兼并或技术创造的机会可让企业重生?员工有没有变得懒惰，而需要振作一下?最近取得的一些成就是不是产生了一阵混乱的行动，需要找到焦点和关键?根据天行健咨询的经验，善于观察的员工和主管经常能感觉到企业打破陈规陋习以及对自身实行转变的需要。对于那些有开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当作一场全方位的变革的企业来说，第一个途径--业务变革，将是一条正确的道路。

　　如果你发现自己正处在一场六西格玛变革中，你可能会觉得好像是高层领导在为企业制定新的节奏。沟通是广泛的:高层领导在录像中宣传六西格玛的好处；各种聚餐上，还有路标都在解释着什么是六西格玛，以及它将对企业产生什么帮助;企业内部报纸上的文章也在宣传着六西格玛;部门经理也在解释什么是六西格玛。你可能会听到诸如此类的短语“一种新的企业文化”，“一种生活方式”或者“打开未来的钥匙”。巨大的变化处处可见。每一处，管理人员都试图从变化中寻求结果，并控制住它们的影响。作为一个员工，你可能会发现自己正在一个六西格玛团队中，接受改进一项关键业务流程或改进一个关键产品的挑战。

　　在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的团队经常会被要求审视关键的业务流程，以对变革提出建议。这些团队可能会观察:
　　①企业如何配送产品；
　　②销售过程的有效性；
　　③新产品开发；
　　④重要顾客的抱怨；
　　⑤产品缺陷和惯犯的问题；
　　⑥对企业决策起关键作用的信息系统；
　　⑦大幅度的降低成本。

　　途径二:战略改进

　　第二个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是对主要的机遇和挑战。换句话说，它是集中于企业有限几个业务部门或者职能领域的一种六西格玛努力。事实上，对于那些被直接涉及的部门来说，战略改进方法可以同涉及整个企业的方法一样具有广泛的涵盖性，但它只是没有那些最激进的方法广泛和来势汹汹。另一方面，一些一开始从几个战略重点着手的企业，最后把六西格玛推广到整个企业的范围，你的企业可能也会以这样一种方式推进。举例如下：
　　①一个大型的医疗器械和供应企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷、成本和生产率等关键问题。对于制造部门来说，这项非常激进的努力在持续下去，但是没有多少其他部门参与进六西格玛来。受制造部门推广六西格玛成功的鼓励，企业展开新的项目来解决仓储和配送问题。但至今，六西格玛还没有作为一个整个企业范围的项目开展；
　　②一家在计算机系统和软件行业领先的企业在2000年初开始推行整个企业范围的六西格玛项目。尽管这个项目一开始被定义为“业务变革”，至今为止它还只是把重点放在少数几项优先考虑的事项上。企业的六西格玛努力是有可能有一天会变成覆盖一切的，但是至少到目前为止还不是。

　　途径三:解决问题
　　“解决问题”途径是实现六西格玛改进最轻松的方法。此方法目标是那些恼人的长期存在的问题--这些问题在早期就试图被改进，但却没有获得成功。现在，那些受过六西格玛工具综合培训的员工，可以通过努力来解决它们。这些工具，在员工了解了事实和真正理解引起问题的原因的基础上，可以帮助他们更好的分析和解决问题。“解决问题”方法对那些想要慢慢体会六西格玛工具的好处，同时不想在企业内部掀起改革轩然大波的企业来说，是最适合的。如果你的企业采取的是这种方法，很大的可能就是:企业中只有一小部分员工会较大程度地参与进六西格玛中--除非是日后这种方法会向前两种方法演变。此种方法的好处是能够把精力集中在有意义的问题上，通过使用数据和有效的分析(而不是像过去一样，仅凭简单的知觉)来解决引起它们的根本原因。