如何才能使员工从工作中感受到快乐?

　　能力的认同、价值的体现、本质兴趣所在。
　　工作快乐的原因
　　一般认为，人们快乐工作的源泉来自三个方面：能力、价值和生命中的本质兴趣。员工之所以能快乐地工作，能忠诚于一个企业，是因为他在工作过程中，能力得到了认同，或自身的价值得到了体现，或与本质兴趣相符。
　　能力认同
　　人们在工作中感受快乐首先来自能力的被认同。能力意味着一个人在工作中表现出来的技能、经验和知识，它能够使一个人显得出色。其中，能力的被认同有两个层次，即自我认同和被他人(社会或组织)认同。唯有兼顾这两个方面，能力的认同才可以帮助一个人获得工作，并在工作中表现出色，才能保证他从工作中获得快乐。企业应该给员工安排能增强自信的工作，让员工在感受自信的过程中快乐地工作，并能及时肯定、认同员工的能力。
　　价值体现
　　价值一般指人们所寻求的回报。有些人追求金钱，有些人追求权利，有些人把名望和舒适的生活方式作为自己努力的回报。价值观的不同，可能使具有相似能力的人追求不同的职业发展。比如，甲乙丙三个人，他们在数字分析上的能力都很强。其中，甲追求对知识的挑战，他可能选择大学或科研机构，因为在那里可以使他的价值得到最好的体现;乙追求权利，他可能选择财务主管或总监作为自己的目标，只有这样才能让他体会到享用权利的快感;丙追求金钱，他就可能选择报酬丰厚的职务，因为金钱的多少是他价值的最大体现。
　　不同的价值观决定人们选择不同的工作，决定了他能否从工作中获得快乐。所以，企业必须了解员工，并根据员工不同的价值观，从不同的回报期望出发，给他们安排相应的工作岗位，让员工能在享受快乐的过程中积极工作。
　　生命中的本质兴趣
　　能力认同和价值体现带来的工作乐趣都不会持久。能给人们带来持久工作快乐的是人们的本质兴趣，是那些长久以来具有的，受感情驱动的追求某些类型活动的欲望。
　　运用技术型
他们会对事务内部运作方式具有浓厚兴趣，他们会想方设法发现更好的利用技术的方式，以解决业务中的问题。他们总想发现有没有可能对特定技术进行修补和加以提高。
　　定量分析型 他往往是数字方面的天才，认为数字是最好的，有时甚至是唯一的提供业务解决方案的途径。
　　理论发展与概念思维型 对于这些人，最大的享受莫过于思考和谈论一些抽象概念。
　　创造性生产型 许多企业家、研发人员和工程师就是这样的人，他们想象力丰富、思维不受约束。
　　咨询与辅导型 此类人喜欢指导别人，喜欢看着别人在自己的指导下成功。只要工作允许，他们会尽可能让别人注意自己。
　　人员关系管理型 此类人乐于与人打交道，有组织、指导他人的需求，通常会在管理或者销售岗位找到快乐。
　　事业控制型
如果做出的决定能够影响一个团队、一个业务单元、一个分公司或者整个企业的发展方向，他们一定会感到非常满意。事业控制型的人，在负责项目或者团队时似乎最快乐，而且他们要求承担尽可能多的职责。
　　通过语言与思想施加影响型 此类人喜欢将自己的思想表达出来，并通过讲故事、谈判等方式对他人施加影响。他们乐于花时间在公司内外与人交流。
　　创造快乐的工作
　　有些人工作了一辈子，都没意识到自己的本质兴趣究竟在哪里。人们在工作一段时间，甚至是一段较长时间后，由能力的认同，价值的体现带来的工作快乐势必会消失，随之而来的是困惑和不快。于是，有人会表现出对原有工作的反感，有人会选择离开企业，而当他们到了新单位工作后，发现自己还是快乐不起来。因为使他不快乐的不是企业，而是工作本身，是因为工作与自己生命中的本质兴趣不合。
　　对企业来讲，要留住优秀的员工，必须从员工的本质兴趣出发，找到员工快乐工作的源泉，并在此基础上安排相应的工作岗位与之匹配。所以，管理人员必须学会观察和分析员工，尤其是发现优秀员工的本质兴趣所在。根据他们不同的本质兴趣，设计相应的工作与之匹配，尽可能地根据八种典型本质兴趣特征安排相应的工作，做到“人业匹配”。另外，要了解员工自己都可能不清楚的本质兴趣，这就要求管理人员具备这方面的知识和技术。
　　职位塑造，就是从生命本质兴趣出发，不断设计相应的职位与之匹配。职位塑造体现了企业对员工的动态性关注，以及工作与员工长期的相互适应性。职位塑造是从员工生命的本质兴趣出发，在原来工作岗位的基础上进行适当的延伸，表现为工作内容的扩大和丰富，或是工作轮换，剔除员工不喜欢的部分，等等。
　　表1是美国的员工和管理者认为什么对员工最有激励作用的一项调查结果。员工认为有乐趣的工作是首位，其次是自己的工作得到充分赞赏，第三位是事业感。而管理者认为员工会把好的报酬、工作保障和得到晋升放在前三位。与这个调查结果相符，美国恰恰是员工离职率较高的国家，每年大约有10%的人变动工作。