被企业总部空降分派到子公司，该如何开展工作？

首先我觉得应该从这几个方面入手，尽快熟悉整个管理体系，组织架构，人员安排。熟悉公司业务，工作流程，及时收取员工意见，集思广益。不要着急改变公司的管理制度，摸清情况整理好后逐条分析解决。之后要能够树立威信，例如，解决别人解决不了的问题，取得一些好的成绩。还要做好人际交往方面的工作。

首先我们要有明确目标和定位。个人认为有明确的目标，具体的计划，强有力的执行，合适的协作工具才能无往而不胜。清晰明确的目标有助于我们的提高效率，我们可以用“6W3H分析法”来细化目标。

有了明确的目标后，就需要制定合理的策略。为了实现目的所要做出行动的路径规划。策略方案一定要考虑全面，将事情未来可能的变化、内部外部的各种动力及阻力、涉及到的人员的反应通通考虑在内，尽可能的多利用有利因素，屏蔽不利因素来进行设计。

人一天的时间是固定的，为什么有的人能在固定的时间完成所有的工作，并且准时下班陪伴家人；而有的人却在规定时间内完不成工作，还要加班加点？只有合理的运用时间才能提高自己的工作效率。

虽然目标有了，计划有了，但是到执行的时候总是会出这样或那样的问题。有些人做事虎头蛇尾，有些人做事有拖延症。那么对于做事“虎头蛇尾”的人，我们要如何避免呢？通常做事“虎头蛇尾”和“三分钟热度”的人属于意志不坚强，缺乏坚韧毅力。

当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论：即财务型，战略型，运营控制型(操作型)

这三种模式各具特点：

财务管控型：

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

2.战略管控型

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

3.操作管控型

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业 务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

这三种管控模式各有优缺点，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

拓展资料：

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。

实务中有的劳动者被用人单位委派到其关联企业工作。比较常见的就是由集团公司委派到子公司工作。而在劳动争议发生后，由于用人单位可能已经无相关责任的偿付能力，相比而言，其关联企业却可能仍然具有偿付能力。那么劳动者此时能否向用人单位的关联企业主张权利？我们通过一个案例来解析这个操作的可行性与容易失败的错误操作点。
案例：张某与某集团公司签订劳动合同并长期在某集团公司从事管理工作。2018年1月，某集团公司委派张某到集团公司的下属子公司某生物科技公司从事管理工作。工资及社保仍然由某集团公司承担。2019年3月，某集团公司开始拖欠张某工资。2019年8月张某就拖欠工资事宜在当地劳动仲裁委员会申请劳动仲裁。在申请劳动仲裁时，张某将某集团公司与某生物科技公司共同列为被申请人。庭审中，张某称其系接受某集团公司的委派前往某生物科技公司工作，统一接受集团公司的各项指令。劳动仲裁委员会审理后，裁决支持了张某对某集团公司的劳动仲裁申请，但驳回了其对某生物科技公司的仲裁申请。张某不服，向当地人民法院提起诉讼。
法院经审理认为，某集团公司与某生物科技公司之间虽然系关联企业，但两家企业之间系各自独立的法人主体。张某向某生物科技公司提供劳动的行为实际为履行张某与某集团公司之间的劳动合同。某集团公司并不具有劳务派遣资格，且涉案工作也不适用劳务派遣。因此，某生物科技公司并不负有向张某支付工资的法定义务。张某对某生物科技公司的诉请不能成立。
评析：张某实施了错误的诉讼方案。基于该方案，败诉几乎是必然的。
按照此诉讼方案，集团公司向下属子公司委派劳动者从事相关工作的情况在实务中并不少见。此种情形下不少劳动者误认为，只要劳动者向该关联公司也提供了劳动，则该关联公司也应当承担相应的用人单位责任。该认识实际系对劳动关系形成方式的误解。在非并未形成劳务派遣关系的前提下，劳动者在关联企业从事的相关工作实际系履行用人单位安排的相关内容，因此不能直接认定用人单位的关联企业也应承担用人单位的法律责任。
那么正确的诉讼方案应当是怎样的？张某如果要某生物科技公司承担工资支付义务，则应当在为某生物公司提供劳动及接受某生物科技公司的管理作为意见表达及举证的重点。因为劳动关系的形成实质不仅在于向用工主体提供劳动，同时还涉及遵守用工主体的各项管理制度。即，张某应当将某集团公司与某生物科技公司存在混同用工的事实作为诉讼的重点。实务操作中应当围绕此方面展开举证。
此外，需要注意的是，在关联企业的混同用工的问题时，有的地方的劳动仲裁委员会或者人民法院会要求劳动者仅能选择向一个主体主张权利。劳动者可以从责任承担能力强的用工主体中选择一个主体承担用人单位的法律责任。
实际上，劳动者在实务中之所以会选择用人单位的关联企业承担用人单位的法律责任，往往是由于其用人单位已经不具有偿付能力。而在实务操作中，劳动者不仅要有维权的理念，更要通过正确的诉讼方案完成业务操作

在工作伊始，你首先应该做的就是不要去动他们碗里的肉，不要试图去削弱他们手中的权利。一个优秀的领导首先要具备管理团队开展工作的能力，其次需要做到资源整合提供给下级管理者更多有效的资源以使其有效完成工作任务。因为不能取悦所有的人，所以你若想服人，就要保持正直和做到公平。在这个基础上，自己要做到尊重、信任、获得他人的承诺，把自己角色定位成为他人甚至整个公司做服务的员工，你是领导者的执行者，你是执行者的领导者，角色定位一定要明确。作为一个空降兵，一定要明白打铁还需自身硬，赢得别人的尊重不是权利而是敬业和专业，保持自己的正气和勇气才能树立起威信。沟通讲尺度，管理讲方式方法，在初期了解各方需求个利益点的情况下，开始你的工作。 trong>平衡大家的利益诉求是一个领导者的能力。在推进工作的过程中，尽可能的让大家处于一个相对平衡和满意的状态。平滑目标，在每个阶段都能够输出相对优质的管理成果。在这个阶段（空降后---开始开展改革工作之前：此阶段是建立信任和威信，了解不同角色的需求）你可能会遇到以下几种人：1.A员工元老级人物，对你各种不服，比你经验丰富，但就是跟你对着干：大清理+赏罚分明。在不影响管理活动的情况下就需要制服他，将他逼入死角。因为他一个的整体迟滞了你的改革计划，考虑到改革的必要性及时性，需要你果断的做出判断是否需要清理掉。空降领导辞退老员工会引起很大的波动，因此你需要权衡决定后的影响，告诉他们“为什么”。你要树标杆，维持团队平衡，抓住资源分配权，当好裁判。2.B员工裙带关系，一般属于打一棍子放个屁的那种。在处理这类人之前，你需要跟老大沟通好，有可能是老大早就想开掉他，碍于情面不好意思下手，趁这个机会借你的手踢掉他；有可能是老大也不想T掉他。基于第一种情况，大刀阔斧的去干吧，不多说。基于第二种情况，给他升职，给他一个高大上但是没有实际权力的岗位，满足他的虚荣心和领导权力。将重要岗位替换为积极推动工作的能人。如论这个社会，还是在具体工作中，都会存在一定的灰色地带，需要你去把控。并不是每个人都是圣人明君，单纯的以人为本的管理理念是可笑的。制度要比人的自我约束更有“刚性”。虽然有时会显得不近人情，但对所有人都公平，而且在大部分时间还是能提升效率的，因为可以减少很多因为标准模糊产生的摩擦。公司的规模越大，制度的重要性越大，这和“法治”的原理是一致的。在很多情况下，公司制度都是先制定好，然后要求员工去遵守，作为空降领导或者公司管理层，一定要注意到，建立制度和流程是为了提高管理效率，减少沟通成本，如果制度阻碍了效率，反而增加了沟通成本，那说明制度制定的有问题。良好的制度一般都需要员工的参与，在中小型企业中虽然员工的参与度很微乎其微，但是管理者会在实际工作组不断的修正和完善规章制度以期复合企业不同发展周期的管理要求。这一点也是需要你去把控的。

作为空降兵而言，要注意以下两点：
第一，良好的融入心态。
一个优秀的高管空降兵，一定是一个优秀的职业化人。职业化，并不是说他的技能是最强的，而在于他能够适当的根据所处的企业环境，来调整自己的心态，来寻找自己的工作经验和技能最能发挥作用的地方。
如果一个高管不能融入团队，一来就指手画脚，觉得你们请我来就是你们解决不了问题，你们这里不好那里不好，需要我来拯救世界，那这个高管一定活不下去，因为不论你有多么优秀的想法和战略思想，都需要由原来的这个团队来执行，你不可能把所有团的人都换一遍。
因此，不论这个团队有多么的落后，你有多么的优秀，都需要用接纳和欣赏的眼光来面对这个团队，因为你已经是他们的一份子，而不要身为空降兵高管，进入这个组织，却始终以局外人的眼光来看待它。
第二，建立短期期望值。
在一个企业邀请高管进入的时候，往往会描述一个宏远的愿景，希望你能带领我们在某个方面去实现它。
但实际上这个空降的高管应该清楚的明白，你与公司的老板之间应该要建立一个合理的期望，那就是你在上任的第100天内，你应该取得什么样的成就？
而这个成就是你和他共同约定的，能让他满意的，不要一下子谈三年五年，在企业改革的过程中会有很多的矛盾，这个时候就难以一直保持长远的眼光和心态，双方都着急的情况下就会彼此挑剔和找毛病。所以，干脆有一个较为中短期的目标，来让大家彼此认可和磨合。
真正成功的空降兵都不是以专业取胜的，都是懂得融入组织，懂得根据这个组织的需要，去适当的释放自己的能量，并最终融入这个组织的这样的一种人。