关于人力资源案例分析题

一、出现的问题总体来说，是老总的人力资源观出现不正确。而细项则为：

1. 用工方式不对，不应出现集体性季节用人。

2. 部门功能设置不到位。销售部门人员不仅仅在销售旺季的时候才能体现功能。

3. 用人观念也不对。只是因为需要你时才提出高薪，是否公司每个部门都可以这样唱一出戏来提升自己部门的砝码呢？

二、解决对策

（一）、对当前问题

1. 釜底抽薪。既然领头人不能出来，那么就对部分能干的销售骨干进行游说。并以部门领头人的大部分利益诱惑。同时，令其说服大部分骨干人员参与销售部门的组建与销售旺季的销售过程中。这种方法领头人会吐血。不过得对这群人有足够的了解。不然会适得其反。

2. 高额猎取。针对当下这个现象，干脆，之前的团队全部不要，高薪挖取对手的销售管理人员。等领头人过来之后，自然，团队搭建的事情，原有部分骨干销售的事情，全部他出面搞定。这种方法除了原有领头人会吐血之外，还得面临公司业绩可能下滑的风险。但是至少不会太过被动。

3. 继续游说。不过成功可能性不大，建议多管齐下，最好让他们听到外聘的风声。这样他们会自己惊慌，从而顺利回来。

（二）、长期问题

1. 扩编人力部门，重新定位人力资源管理的功能。根据50-100人需要一名HR的原则，配备相应人员。最好高薪外请一个有足够行业历练（而非经验）的HRD或HRM来主持大局。若内部有合适人员亦可。不过针对公司现状，建议外聘好点。

2. 由人力负责人牵头，重新梳理公司的核心骨干人员，进行重新定位和适当的人员删减，从而搭建起基本的公司组织架构。

3. 协同现有人员，一起同老总树立正确的人才观、发展观、战略观，作为公司以后发展的基调。并梳理包含职务分析体系、考核考评体系、薪酬福利体系、人才发展体系等在内人力资源体系并配备相应的制度。

以上几个步骤，直接目标是杜绝相关、类似问题再次发生，最终目标是保持公司有序良好高效地运转。而开展的时间，相信凭提问者的行业经验和岗位经验。应该能理出个头绪来。

若有疑问，可以详细咨询。谢谢！！

存在问题：1.人员流动率高。2.激励措施不到位。3.销售管理岗位和制度不健全。4.公司老总对如何管好销售人员认识肤浅。
解决对策：根据销售部的职能和业务量，进行部门岗位设计。设置的岗位及职责如下：
销售部经理：编制1人，负责部门全面工作。
销售部副经理：编制2-3人，根据业务量增减。分管某部分市场区域，在本区域内全面负责。
业务主管：具体负责某一区域内的客户管理、市场开发。销售部的骨干员工，要长期保留。销售淡季，做些客户关系维护等工作。并能培训业务员。
业务员：具体的执行主管的任务，以季节工的形式招聘。
内勤员：负责部门行政后勤，统计等工作，为主管服务。