组织设计和机构设置的区别？

组织机构类型
正式组织的一个重要问题是设计合理的组织机构。企业不同，所处的条件不同，组织机构的形态就不同。而不同的组织机构形态，适应于一定的条件，有其长处，也有其短处。所以，要根据实际条件，在分析各种组织机构形态利弊的基础上，合理选择与企业理念相容的组织机构形态。
根据机构设置原理，企业的组织机构，大致有下列几种可供选择：
（1）直线制
直线制形态的特征是：①机构简单，权责分明，联系简捷；②自上而下执行单一命令原则；③主要管理人员通晓必需的各种专业知识、亲自处理各种业务；④各级领导入执行全部管理职能吓设职能机构）；⑤管理费用低；③适用于人数较少、规模较小、生产过程不太复杂、生产技术比较简单的企业；①在企业规模大、产品多、业务杂、技术要求高的情况下，个人的知识、能力有限，势必影响到企业进一步发展。
（2）职能制
职能制形态的特征是：①适应于规模庞大、生产技术复杂、管理分工比较细的企业。②管理职能不集中于企业主要领导入，而是由各职能部门去承担；③为高层领导设置职能部门；④由于规模庞大，企业领导入的经验、能力、精力等不能自上而下地对生产经营活动进行有效的管理、指挥。所以，企业的各个组成部分，由各专门机构进行专业管理，避免管理不周而造成过多的损失；⑤任何职能部门都可以领导、指挥企业基层作业活动，政出多门，多头领导，往往使基层作业部门无所适从，容易造成生产秩序紊乱。
职能制实行的条件是：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门为同一个目标进行专业管理。
（3）直线??职能制
直线??职能制形态吸收了直线制和职能制的优点综合而成，其特征是：①命令、指挥集中在企业最高层；②为各级领导设置职能部门或职能人员，以此作为主要领导入的参谋和助手，并发挥其专业管理的作用；③职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，一般没有指挥权，指挥权由企业各级主要领导入分级行使。
（4）矩阵管理制
矩阵管理制形态由纵横两套管理系统组成。一是纵向职能系统，另一套是横向目标系统。横向目标系统一般按产品工程项目组成专案规划部，设专案规划领导入，全面负责专案的综合工作。各专案规划部的成员是各职能部的有关人员。纵向系统按销售、生产、技术等专门领域设职能部，在各专案规划部中发挥职能作用。其特点是：①工作人员属于两个领导部门，其从属具有多重性。②矩阵结构是固定的，但各专案规划的项目是多变的，项目完成，有关人员撤回，另上新的项目，再聚集与该项目有关人员。③具有较大的适应性，灵活性。④这种形态适应于生产经营复杂多变的企业。
（5）事业部制。
事业部制是在总公司下面按产品、地区。业务范围划分事业部或分公司。事业部或分公司自主经营，独立核算。其特点是：①决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理，独立核算；③公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；③公司的适应性强；④适于规模大。产品种类多、经营范围广、分地区经营、技术上和生产上可以相互独立进行的企业；⑤管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难，易产生各自为政，本位主义的倾向。
（6）多维立体制
多维立体制形态，是直线??职能制、矩阵管理制、事业部制和地区、时间结合一体的复合机构形态。其特征是在上述各种形态结合的基础上，与地区、时间等方面取得协调，适用于跨国经营的巨型企业。这种组织结构包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。多维立体制能把产品事业部、地区和公司专业参谋部门三者的管理较好地统一和协调起来。
不同的组织机构形态，具有不同的信息沟通方式、决策体系，从而会具有不同的行为方式，尤其是决策行为、领导行为和管理行为等将有很大的不同。因而，企业应根据自己所处的行业、经营规模的大小选取合理的组织机构形态。这既是构建企业行为识别系统的内容，也是其基础。

组织机构设计的原则
一般来讲，设计正式的组织机构主要应遵循以下几项原则：
1．目标一致性原则
这一原则要求组织机构设计必须有利于企业目标的实现。任何一个企业成立，都有其宗旨和目标，因而，企业中的每一部分都应该与既定的宗旨和目标相关联。否则，就没有存在的意义。一个生产企业的目标是通过生产某种满足社会需要的产品实现利润的最大化，那么，它的组织机构一般包括为实现这一目标而设立的计划部门、采购部门、生产部门、销售部门、财务部门等。同时，每一机构根据总目标制定本部门的分目标，而这些分目标又成为该机构向其下属机构进行细分的基础。这样目标被层层分解，机构层层建立，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完成的任务。这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，为总目标的实现提供了保证。
2．统一领导，分级管理的原则
统一领导是现代化大生产的客观要求，它对于建立健全组织，统一组织行动，协调组织是至关重要的。要保证统一领导，组织机构一定要按照统一领导的原则来设计。根据这一原则，任何下级只能接受一个上级的领导，不得受到一个以上的上级的直接指挥。上级不得越过直属下级进行指挥（但可越级检查工作），下级也不得越过直属上级接受更高一级的指令（但可越级反映情况）。职能管理部门只能是直线指挥主管的参谋和助手，有权提出建议，提供信息，但无权向该级直线指挥系统的下属发号施令，否则就是破坏统一领导原则，造成令出多门，使下级无所适从。
要保证统一领导，应该将有关组织全局的重要权力集中在组织的最高管理机构。例如，组织目标、方针、计划、主要规章制度的制定和修改权，组织的人事、财务大权等，都必须集中在组织的最高管理层，以保证整个组织活动的协调一致。在实行统一领导的同时，还必须实行分级管理。所谓分级管理，就是在保证集中统一领导的前提下，建立多层次的管理组织机构，自上而下地逐级授予下级行政领导适当的管理权力，并承担相应的责任。
3．专业化原则
专业化就是按工作任务的性质进行专业化分工，也就是说，组织内的各部门都应该尽量按专业化原则来设置，以便使工作精益求精，达到最高效率。
4．相互协调的原则
为了确保组织目标的实现，在组织内的各部门之间以及各部门的内部，都必须相互配合、相互协调地开展工作，这样才能保证整个组织活动的步调一致，否则组织的职能将受到严重影响，目标就难以保证完成。
5．权责对等原则
权是指管理的职权，即职务范围内的管理权限。责是指管理上的职责，即当管理者占有某职位，担任某职务时所应履行的义务。职责不像职权那样可以授予下属，它作为一种应该履行的义务是不可以授予别人的。职权应与职责相符，职责不可以大于也不可能小于所授予的职权。职权、职责和职务是对等的，如同一个等边三角形三边等值一样，一定的职务必有一定的职权和职责与之相对应。
6．有效性原则
有效性原则要求组织机构和组织活动必须富有成效。（互）组织机构设计要合理。要基于管理目标的需要，因事设机构、设职务匹配人员，人与事要高度配合，反对离开目标，因人设职，因职找事。（2）组织内的信息要畅通。由于企业内组织机构的复杂性和相互之间关系的纵横交错，往往易发生信息阻塞，这将导致企业管理的混乱，因而对信息管理要求，一要准确，二要迅速，三要及时反馈。只有这样才不至于决策失误，才能了解到命令执行情况，也才能及时得到上级明确的答复，使问题得到尽快解决。（3）主管领导者要能够对下属实施有效的管理。为此，必须规定各种明确的制度，使主管人员能对整个组织进行有效的指挥和控制。只有明确了规章制度，才能保证和巩固组织内各层次和人们之间关系的协调一致。
7．集权与分权相结合原则
这条原则要求企业实施集权与分权相结合的管理体制来保证 有效的管理。需集中的权力要集中，该下放的权力要大胆地分给下级，这样才能增加企业的灵活性和适应性。如果将所有的权力都集中于最高管理层，则会使最高层主管疲于应付琐碎的事务，而忽视企业的战略性、方向性的大问题；反之，权力过于分散，各部门各把一方，则彼此协调困难，不利于整个企业采取一致行动，实现整体利益。因此，高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他们，调动下层的工作热情和积极性，发挥其聪明才智，同时也减轻了高层主管的工作负担，以利于其集中精力抓大事。但在一个企业中，究竞哪些权力该集中，哪些权力该分散，没有统一的模式，往往是根据企业的具体性质和管理者的经验来确定。
8．稳定性与适应性相结合原则
这一原则要求企业组织机构既要有相对的稳定性，又不能频繁变动，但要随外部环境及自身需要作相应调整。一般来讲，一个企业有效活动的进行能维持一种相对稳定状态，企业成员对各自的职责和任务越熟悉，工作效率就越高。组织机构的经常变动会打破企业相对均衡的运动状态，接受和适应新的组织机构会影响工作效率，故企业组织机构应保持相对稳定。但是，任何企业都是动态。开放的系统，不但自身是在不断运动变化，而且外界环境也是在变化的，当相对僵化、低效率的组织机构已无法适应外部的变化甚至危及企业的生存时，组织机构的调整和变革即不可避免，只有调整和变革，企业才会重新充满活力，提高效率。

划分部门
在将整个企业的工作或活动进行明确分类的基础上，加以科学的综合，就形成我们通常所说的部门。它是企业的主管人员实现有效管辖的一个特定区域。划分部门的目的在于确定企业中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责明确，实现企业目标。部门的划分同样也是CIS的有机组成部分，它的合理与否同样也影响着CIS能否得到彻底的贯彻执行。

确定管理幅度与层次
管理幅度是指一名主管人员直接领导和管理下属的人数。主管人员要想有效地领导下属，必须认真考虑自己究竟能管辖多少下属。超过了一定的幅度，就必须增加一个管理层次。管理层次是指管理指挥系统的等级。管理层次一般决定了企业的纵向结构，而管理幅度一般决定了企业的横向结构。因而，较大的管理幅度意味着较少的管理层次，较小的管理幅度意味着较多的管理层次。管理层次多，管理幅度小，组织结构呈现“高耸”形式；反之，呈现“扁平”形式。“高耸”结构的优点是：管理严密，便于严格监督和控制；分工明确；上下级易于协调。其缺点是：管理层次多，增加了费用开支；浪费精力和时间；信息沟通时间长，决策传达的时效性和准确性差；由于管理严密，容易影响下级人员的满意感和创造性。“扁平”结构的优点是：由于管理层次少而使管理费用降低，信息交流速度快；由于管理幅度大成员有较多的自主性和创造性，故满意感强。其缺点是：不能严密监督下级工作，具有使管理者对
下层失去控制的危险；上下级协调较差。因而，企业在设计行为识别系统时，必须慎重决定管理幅度的大小和管理层次的多少，以保证决策行为、管理行为和一般业务行业规范而有效。

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