酒店如何建立有效的宾客关系？

事实上，我们的一线员工在很多时候，不仅可以做的更好，而且可以事半功倍，其关键就在于，是否建立了有效的宾客关系？ 有效的宾客关系，意味着酒店，特别是一线的对客服务的员工，与客人间的彼此友善，信任，以及相互支持。酒店对客人的支持，并不意味着客人可以在酒店为所欲为，而是酒店会照顾客人的合理的特别需求，甚至给客人带来特别的温馨与感动。客人对酒店的支持，当然不是允许员工的错误，而是可以谅解员工的失误和接受酒店的补救，以及对员工的优异表现的肯定。而这些相互支持以彼此友善为基础，以相互信任为桥梁。我们有时感慨宾馆关系到关键时刻怎么没效果，就在于这些宾客关系仅处在彼此友善阶段，还没建立起信任，更谈不上相互支持。 在类似重房这样的重要投诉面前，管理人员往往也不得不满足客人的看似无理甚至有几分过份的要求，以尽快了结，以免节外生枝，明显处于被动。要改变这种被动的局面，员工层面的培训和制度层面的完善当然必不可少，不过我想强调，也是更为重要的，则是在客人投诉前，与之建立有效的宾客关系。有研究指出，从客人订房到离店有39个关键点，而对这些关键点的把握，既是我们建立有效宾客关系的最佳时机。 那么，怎么做才能建立起有效地宾客关系？ 首先，每一个客人都期待被当成个体来对待。个人认为，与其追求满房的表面数据和短期效果，不如把每个选择酒店的客人当成VIP来接待，以形成长期稳定的忠实客户群。事实上，宾至如归的第一个要素就是客人被当成个体来识别。这看似极其简单的要求，却是需要长期和系统的完善才能达到的。 其次，达到标准是不够的。很多表现良好的员工也难免抱怨客人很少肯定自己的工作，更别说赞扬了。为什么？因为我们的工作只是在执行标准，而仅仅是执行标准，是不会给客人留下深刻的印象的，于是也就不难理解为什么客人很少对我们的工作表示赞赏了。比如，一般客人都喜欢正面的大房间，我们就有一位客人特别中意我们一种拐角的不规则的房型，这就是其个性化需求。其实，超越标准并不像相像的那么困难，在与客人接触的39个关键点中，我们有很多机会做到。只需要，在我们做每件事之前想想，如果我是客人，我还需要什么？ 第三，不要不把客人的反馈不当回事儿。即便是东西文化的差异，西方客人更强调自己的权益，也不见得每个西方客人都会把自己鸡毛蒜皮的不满反馈给酒店。所以，我们更须要重视每个客人给我们的宝贵的反馈意见。毕竟客人的意见，哪怕是以投诉和不满给我们的反馈，也比我们的自我欣赏和闭门造车，更有效地帮助我们改进不足，提升服务水平。如果客人下次来，发现他的建议得到采纳，自然喜出望外。 第四，共享客人信息。不少酒店已经有着手建立客人档案的专门部门，这对共享客人信息有重要作用。从不同方面收集而来的客人的偏好、习惯、信息，将有助于为客人提供更贴心的服务。 第五，引导客人，培养良好的消费习惯。朋友并非一味地顺从，对待客人亦是。我们所倡导的有效地宾客关系，就是要和客人间发展成一种好朋友式的关系。既然是朋友，就可以以委婉的方式指出对方的不足，来促进彼此的感情，比如提醒客人不要在公共场所吸烟，比如得知客人需要驾车回家前提醒不要饮酒，比如提醒客人到前台退房或电话通知退房而不是帮客人自动退房等。 第六，只有在对等的基础上才能真正建立有效的宾客关系。以往的宾客关系中，往往是员工对客人的无限忍耐，或过于阿谀奉承——对客人的热情当然是必须的，不过热情和对不合理的要求的容忍一样，都要有限度——要么就是酒店对客人的意见置若罔闻，只一味强调自己的规矩或困难，不够重视客人的感受。我们希望用专业，细心和关怀来赢得客人的尊重和赞赏，而不仅是过分的热情去迎合。 另外，有些客人看似很难搞，也许只是我们没有发现他们的特别需求。比如有的人特别要面子，我们就不需要一再跟他讨论价格，比如有的人特别重效率，我们就要提前做好充分的准备。既然是特别需求，就不是那么容易发现的，需要平日不断积累经验和提升自身观察与应变的能力。 高星级酒店的FOM，通常来说，调配得当都不需要自己到前面冲锋陷阵，偶尔助阵或应对意外时才亲自出手。这样做的好处自然显而易见，便于统筹管理和运筹帷幄，但是当你偶尔助阵时可能会发现自己已是业务生疏，应对投诉时也可能会因对客户的“不亲密”和“不熟悉"而显得力不从心，于是，难免让“旁观”的下属觉得你平日的管教是站着说话不腰疼，从而降低威信，影响管理效果，也是值得FOM们反身自省的。