谁是下一个候选人？——企业继任计划的定位及实施经验分享

为企业选择关键岗位的候选人，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。本论坛就企业应如何建立有效的继任计划？如何通过内部造血来获得源源不断的成长动力？在实施继任计划中又有哪些经验与教训与大家分享。 陈云雀 雀巢（中国）有限公司 人力资源及培训总监 雀巢（中国）有限公司人力资源及培训总监。1993年加入台湾雀巢，于2001年年底来到北京担任人力资源及培训主管。与她的团队一起，建立了一个高绩效的组织战略，创造了卓越的业绩，并实现了稳定的持续增长。在加入雀巢，陈云雀在一家总部设在台北的美国公司担任人力资源总监。 人才的管理和企业继任计划的定位，就是着眼于创造人的优势以及组织的优势。必须要看企业的目标规划是什么，以及人力资源长期策略是什么。 下面我想跟大家分享有关雀巢人才管理和管理层发展的策略。雀巢的人力资源策略总体有三个部分，第一是从人的层面看，把人才看成公司资产，极为重视人才。第二是从绩效的层面看，高度认同人才所创造出来的绩效，包括个人绩效、团队绩效和整个大中华区的绩效。第三是从企业文化的层面看，重视企业文化对员工行为的影响。 HR发挥什么作用？ HR若要配合组织前进，就要与组织、业务时刻在一起，这样在讨论诸如组织的系统结构、人才规划等议题时，才能具备话语权。HR要对如何做才能配合组织发展有明确的思路。 我们所谈的绩效涵盖了组织和员工绩效两个范畴，从根本上说就是要创造一个能够鼓励高绩效的团队、整合员工整体绩效的机制，激励和奖励表现好的员工。对于绩效而言，激励型的领导力是一个重要因素，是受到鼓励的，激励型的领导力能够创造好的工作环境，提升绩效的动力，增加员工的参与度。 人员发展对雀巢来说有一个重要的特点，就是希望团队能够有全球化的工作经验，因为雀巢的组织里面目前还有很多不同国籍的外籍人士，因此需要对不同的思维习惯有所了解，鼓励互相学习和信息交换。 在企业文化方面，除了遵守法律法规外，我们针对HR的部分从以下几个角度来看。第一，HR的整合，人力资源组织在大中华区的整合，各地域、各主要功能模块、各业务单元HR团队之间的整合。第二，HR的百分之百的执行力，以及持续不断地改进。第三，持续发展的HR团队，不管是薪酬方面、招募方面，还是人才培育发展方面，各个主要的功能模块团队都能够跨区域，雀巢在大中华区市场中采取的方法是HR团队定期做信息交换和经验交流，大家分享最佳模式。 为什么要做人才评估与企业继任计划？ 就是要找到、吸收和发展人才，使公司更好地实施和促进业务及人才计划。我们对HR主管进行培训时，第一个要求就是要去了解我们的业务在做什么。身为HR，需要知道公司未来三到五年产品创新的规划，我们要知道公司将会有什么样的业务发展，将会引进什么样新的产品，因为这些会构成对我们未来人才需求的框架。现在就需要为未来做准备，这是HR对自己的要求。 人才是公司的共有资源。在雀巢，我们认为每一个员工都是共有资源，惟有把所有员工当作共有的资源，才会尽心帮他在最合适的时间找到一个最适合他的职位。当我们常常认为员工达不到期望工作水准的时候，可能是我们没有把他放在正确的职位上，或者是没有给予应有的培训支持。当我们这样思维的时候，就会透过我们管理的过程去了解组织怎么样才能让每一个员工个体发挥自己的潜能。对人才的管理不是简单讨论说这个员工表现好还是不好，而要基于事实，所以一定要有一些人才管理的工具。基于事实的资料可以作为客观评估员工绩效及发展潜力的依据。选人的目的是找到最合适的人，而不是最好的人，让员工找到最合适的位置。我们会建议员工在合适的位置上工作3到5年，目的是希望员工在这个位置上有一个累积的过程。 每一个直线经理都要负责其下属员工的发展。员工发展的责任是HR和直线经理共同的责任。雀巢对每一个管理者设定目标的时候，都要把人才发展当作管理者必须完成的目标之一。选对人、安排对职位，最终是希望发展员工最大的潜能，这是人才管理的一个目标。 HR和直线经理怎样分工和负责呢？ 我们每年都有绩效考核，要找出这些人才，就要依据绩效考核等资料进行讨论。这些人才基本的资料包括其长期的绩效表现。我们是看过去三年的贡献，甚至是三到五年的贡献，只根据过去一年的绩效来判断这个员工对公司的绩效是不准确也不合理的。 除了看绩效表现，还要看员工的最大发展潜能。员工进公司大概一到两年后，主管会评估他的发展潜能。我们会去做一个判断，以这个员工现在的优秀表现，他在现有组织框架中最高可以做到哪个职位，我们会收集这方面的资料，但不一定会立即安排其从事这个职位，因为它需要有一个经验的积累。HR和直线经理所要讨论的是从现有职位到最高职位之间的路径和支持手段。 如何组织实施？ 人才评估和继任计划要通过精心组织来实现，我们首先做的是确认关键岗位，有了这些关键岗位我们再来寻找每一个接班人以及他的紧急替代人。人选确定以后，我们需要制定一个持续的人员发展计划，比如参加培训，参与岗位轮换，等等。当计划做好之后，直线经理要认真辅导，定期评估员工的绩效及发展潜力的表现，关注员工的发展，及时跟进与员工的交流反馈。 具体做法方面，我们现在与两年前已经有了一点不同，关于人才潜力的讨论，除了HR和直线经理，加入了第三者。我们会邀请不同业务单元的主管和总监们参与讨论。由于角度不同，我们可以获得更全面的信息，新讨论成员的加入可以带来很好的意见，使我们能重新评估被讨论对象的潜力。 谈到绩效与发展潜力，绩效可以根据预先设定的目标达成判断，但发展潜力比较难判断。我们考察员工的发展潜力主要给予其领导技巧、情商、思维敏捷度、学习能力和向上发展的能力。此外国际经验也是我们考虑的一个因素。还有一个因素是流动意愿，即被考察对象是不是有意愿调到别的城市去，这对人才规划有很大的影响。在做人才规划和人才管理的讨论时，要注重沟通。HR还需要提供给业务经理主管们相应的培训，让他们在人才管理的沟通上能够做到适当管理员工的期望。 我们在人才管理上的一项工作就是区别对待不同类型人才的发展计划。 对人才评估的关键目的不在评估，而在于基于评估所制定出的适合其自身的发展计划。员工发展计划是要针对个人去做的，时间、兴趣、流动性等都要考虑。每个人情况不同，要将需求与他的目标职位联系在一起，而且所安排的计划必须在有限的时间内能够做得到。目前我们更多的是通过短期项目来发展员工。 接班人计划关注的是组织的关键岗位，包括管理方面和关键技术岗位。不同的公司对关键岗位或纳入接班人计划的岗位定义不尽相同，因此接班人计划要根据各公司自身的需求来定位。 接班人计划除了定义关键岗位，还要定义这些关键岗位成功人才的胜任素质。比如一个成功的工厂厂长或人力资源经理需要什么样的经验？什么样的胜任力素质？有这样的资料才可以跟潜在人才做配对，才有可能找到所有胜任这些关键职位的候选人。 经过几年的探索，我们在操作上已经有了相当的改进，带来了更多的专注和关注。在让我们能够更好地了解我们的人才状况和接班人状况的同时，也在增加公司的信誉。因为公司与员工沟通的结果，最后都与实践一致，公司信誉增强的结果就是走向比较开放性的组织文化，这对一个组织来说是非常重要的。主管与员工经常沟通，构成了一种紧密的双向合作关系。因为有制度化的人才讨论，主管和员工都会透明地、努力地准备好有关的资料。 总的来讲，我认为员工发展计划在继任计划中是最难的一环，落实发展计划是我们需要努力的重点。 以领导力素质模型为核心发展员工 黄 艳 爱立信（中国）通信有限公司人力资源总监 现任爱立信（中国）通信有限公司人力资源部领导力与能力管理总监，曾任爱立信中国学院副院长，爱立信中国技术技能培训中心运营总监，爱立信培训服务市场经理等职。是爱立信全球领导力认证讲师。在继任者计划，绩效管理，人才管理与发展，领导力培训与评估，培训服务等方面有多年的实践管理经验。爱立信中国内部兼职讲师，讲授《领导力发展核心系列》、《沟通领导力》、《绩效管理中的行为管理》、《Extended DISC》等课程。 以领导力素质模型为核心发展员工 有关继任者计划，我们更多谈的是管理人才。继任者计划和人才管理是公司文化和公司工作方式的组成部分。在继任者计划和人才管理上，领导力素质模型是我们的核心，这里面包括我们的工作方式、核心价值观、指导工作的原则以及对于员工的承诺。 我们有领导力的素质模型，并且关注领导能力与企业发展如何配合。继任者计划中的招聘、培养、发展、任命，也都是基于领导力素质模型，即以什么样的标准来培养和选拔我们的领导。员工怎么看待和评估领导，也围绕领导力素质模型进行，这是我们的核心。 爱立信的领导力素质模型主要包括三方面内容：人员领导力、组织领导力、思维领导力。在爱立信担任领导，首先要有这三个维度的能力。人员领导力是与人交往、影响别人的能力；组织领导能力考察的是组织团队完成目标的能力；思维领导力考察的是领导人看到未来、带领团队迈向未来的能力。通俗地讲，爱立信要求领导者以身作则，时刻规范自己。 通常情况下，公司在每年年末或年初都会根据员工绩效与员工进行探讨，除了当期绩效，直线经理还会就长期发展问题与员工进行探讨，看员工的才能倾向是做专家还是做管理者。讨论的过程中，员工的意愿得以表达，直线经理也能更准确地掌握相关信息。这个讨论并不是以“升职”为标的，而是探讨员工的职业发展路径。讨论之后我们会将需要往上推荐的放到直线经理MP评定，爱立信全球体系有不同层级的标准和不同的审核程序，并且有一个专门的MP系统统一管理各层级职位候选人。爱立信的高管候选人，是岗位有空缺立即可以上任的，而下一代高管候选人，是经过一段时间的培养和历练，会具备上任条件的，爱立信对下一代高管候选人的年龄有一些限制，一般情况基本是35岁左右的。 但不是每一个领导提拔都需要通过评估中心这么复杂的程序，那样成本太大。如果能很清楚看出某位候选人是非常棒的领导，那就应该直接任命。如果看不清楚，我们就要使用评估中心等工具，HR来组织，直线经理参与操作。爱立信是与全球领先的领导力评估公司合作开展这些项目。 除了评估，继任计划中最重要的还是发展计划，这个发展计划也是基于我们的领导素质模型。爱立信大中华区对继任者有分级规划，一年以内上什么课，三年以内上什么课，公司会为他们提供适合的课程。 爱立信的继任计划系统中，可以看到岗位情况和继任者情况，以及发展计划的情况，这对继任计划的执行提供了比较好的基础。