企业信息化建设应该注意什么

2024-11-15 19:04:45

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回答1：

企业项目管理信银行息化注意问题我个人认为阻碍工程建设企业信息化的主要因素有如下几个方面： 1）对信息化重要性的认识还是不到位。信息化发展到了一个新阶段和高度，涉及面越来越广，深度越来越深，涉及体制和机制创新、基础工作细化、业务流程优化、资源整合，难度越来越大，信息化之路仍十分艰难。但是，大部分企业对信息化重要性、必要性、紧迫性、艰难性的认识还是不丛敏足，重视不够，抓得不实，盲目优越感较强。特别是少数领导对信息化的学习不够，即不能站在战略层面也不能站在战术层面研究解决信息化问题，还不同程度存在“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的现象和“重建设、轻应用”的现象，主要表现在对信息化管理和人力投入上，致使信息化进展较为缓慢，效果有限。要做好这项复杂的系统工程，一定要有创新精神、系统化观念、一盘棋思想并要付诸行动。信息化建设要上升到企业战略高度，要与企业的改革密切结合才有出路。 2）有部分企业保障信息化建设的机制不够健全。对信息化建设的领导（CIO）与机制、规划与投资、绩效考核与激励约束机制、多部门协作的信息化队伍建设与培训、咨询与交流等方面的机制、体制重视不够，信息化人才，特别是高水平的构架师缺乏，致使保障信息化建设的诸多组织与措施无力，信息化建设不能很好地适应企业快速发展需求。为此，应加强对信息化工作的领导，切实增强信息化意识和紧迫感、责任感，正确处理信息化与改革发展的关系，充分发挥信息技术在公司改革发展中的支撑作用，真正把信息化工作列入重要议事日程，加强信息化建设与应用的组织协调与落实，以及人力等各种资源的保障。 3）部分企业对信息系统的策划不够重视，使企业信息系统总体构架不能适应企业发展的需要。相当多的工程建设企业的系统构架或策划比较粗狂，在浅层面上做大系统，或做一批小系统，使系统性不够，信息孤岛现象较为严重，或没有按新模式系统地筹划、建设和开发自己企业的信息系统，使系统构架不能覆盖或适应企业核心业务的范围和模式，企业层面的管理或决策系统和核心业务系统划分不清，功能交叉，流程不够优化，冗余严重，辅助管理能力特别是辅助决策能力有限，致使信息技术应用的整体效益有限。为此，需要很好地策划信息系统构架，指导和加快信息化建设，适应企业快速发展的需要。 4）企业基础工作和标准化工作跟不上信息化发展的要求。技术资源和管理资源的积累与整理以及规范化工作不够，如材料编码、WBS编码、费用编码、文件编码、价格库、文档结构、文档分发矩阵、文档控制流程等一系列对应用锋郑哗系统有关键影响的基础工作落不到实处，使得各种资源的整合和数据库的建立工作难以进行，软件系统的应用效果就大打折扣。建立集成系统必然涉及到岗位之间责权利的变化，必然要优化一些工作流程，特别是岗位之间流程，类似的工作大部分企业都没有花精力较为系统地研究解决，致使信息化推进困难。 1）学习理论，培养人才。从事项目管理的各岗位人员，要不断学习项目管理理论和IT技术，更新管理理念，调整自身知识结构，勇于实践，积累经验，自我成才，同时，企业要重视培养项目管理的复合型人才，承担建立和推广项目管理系统的任务。 2）理顺机构，规范管理。逐步理顺管理机构和运作机制，以适应科学项目管理的推行，这也是项目管理IT系统能否有效运行的基础之一。 3）总体规划，分步实施。实施项目管理系统是一项系统工程，需要较长的时间，因此，应该采用“总体规划，分步实施”原则来组织，先研究搭建总体框架，再逐步实施。 4）明晰环境，突出重点。管理与公司的环境（人力资源，财力资源，管理理念，管理模式等）有密切的关系，注意不能脱节，新管理方法的推进也具有过程性和阶段性，对这些要有一个清醒的认识。另外，系统的建立也应根据公司业务范围和能力来确定，不一定要大而全。 5）重视积累，夯实基础。企业要重视项目管理基础工作以及基础工作量化问题，也就是项目数据库的建立工作，比如：定额、编码、标准工作分解、项目历史信息等的积累、整理与分析，尽快建立项目管理基础数据库和知识资源库。首先是推行目标，我们知道任何一个IT工具，对于企业管理而言，其真正的价值在于提升管理的效率，而不仅仅是规范，因为企业是讲究投资收益ROI的，这绝对也是一个常识。当我们开始准备为企业选择一个企业级项目管理系统时，我们是否想到这个工具给业务所带来的价值。但很多情况下，公司管理层，往往站在自己管理与监控的角度，选择并推行工具。软件推行组成员，往往从管理层的命令或意愿出发，自上往下强行推广，而忽略了真正用户一线项目团队的实际应用情况。甚至有些为了迁就软件而使用软件，完全忘记了软件本身应该是提升业务价值的。进而导致项目管理软件在推行时，碰到了很大的阻力，怨声载道，劳民伤财。千万不要一开始实施就偏离了项目本身的目标。其次是推行节奏，人从出生蹒跚学步，到走路，到跑步，这样的过程是必经之路，这也绝对是个常识。IT软件的使用时，往往经历发现、扩展、标准化到集成的阶段，因而大型IT软件的推行策略，应该遵守这样的步骤，先让大家对软件有个初步认识，在慢慢的学会用软件按照自己的方式进行项目管理，在这应用基础上，公司定义标准化项目管理流程，并推行IT软件的标准化应用，当软件应用成熟后，再考虑于其他系统的成熟应用。特别是对于企业级项目管理系统而言，一个通用的特性就是功能复杂，易用性不好。而且任何一个大型软件在大规模使用之前，必有要成功的试点经验等，这些也还是常识。但是很多公司在选用了一套企业级项目管理系统后，管理者往往比较兴奋，成立一个项目组，一声令下，全面推行。推行一段时间后，发现一线的实际运作方式和当初想象的场景差异很多，与一线的项目运作完全不一样等等。推行功能过多，导致用户一下子很难学会并接受，而导致项目整体失败告终。项目管理信息化建设要成功，需要我们把管理规范、人员技术职能的提高与基础硬件建设、软件系统建设相结合,合理化统一建设作为工作的方针,为整个项目取得成功奠定重要基础。信息化建设需要将管理、人、软硬件作为建设的三要素,综合建设,统一部署,才能取得的比较好的效果。所以我们提出：信息化建设,软硬件建设必不可少,但缺乏了管理和人员素质的相应提高,再先进的系统也难取得令人满意的结果，只有造就一批企业自己的、既懂管理、又懂IT的信息化人才，只有科学合理的将各个要素有机的结合在一起才能保质保量的取得预期的建设目标和成果。企业信息化建设，一定要注意以下细节： �0�1 高层领导加深对信息化重要性的认识，加大的信息化建设的资源投入力度； �0�1 强化CIO在信息化建设中的地位和作用； �0�1 组建专门的信息化领导小组和执行实施小组，配合软件厂商的信息化建设工作； �0�1 加强信息化建设的基础性工作，梳理、完善各部门工作流程； �0�1 建立信息化实施过程中配套的奖惩机制； �0�1 使信息化项目干系人理清对信息化软件的认识――不能代替人去进行管理――只是管理的载体； �0�1 整体规划、分步实施，制定完善的信息化实施计划，加强信息化建设的过程控制，制定每个细化阶段的小目标，最终实现信息化建设的大目标； �0�1 树立项目实施的风险意识，即时识别并应对项目实施过程中的各类风险； �0�1 树立软件实施“主人翁”意识――软件实施并非软件厂商一方的事情。

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