企业如何控制销售成本

成本控制方法的主要方法

1、绝对成本控制

绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。

标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

2、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。

实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

4、定额法

定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

5、成本控制即时化

成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

6、标准成本法

标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

7、经济采购批量

经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。

8、本量利分析法

本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。

9、线性规划法

线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。

10、价值工程法

价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

11、成本企划

成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤；

根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。

12、目标成本法

“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑：

1、成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；

2、成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则样关性并不明显；

3、成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。

成本控制方法的主要方法

1、绝对成本控制

绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。

标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

2、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。

实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

4、定额法

定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

5、成本控制即时化

成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

6、标准成本法

标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

7、经济采购批量

经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。

8、本量利分析法

本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。

9、线性规划法

线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。

10、价值工程法

价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

11、成本企划

成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤；

根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。

12、目标成本法

“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑：

1、成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；

2、成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则样关性并不明显；

3、成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。

　　销售成本是企业最难控制的成本之一，面对销售经理们的费用，公司很是头痛。大多数公司每月或每周桌上出现的开支和收益的报告可能厚达一尺， 销售成本控制图正是对这种现象的纠正。可以依1*MIS（管理信息系统）部门的工作灵活性，或请他们用控制图取代报告，或请员工用图表将报告汇总。CFO可指导销售经理使用成本控制图跟踪一些很少进入正式电脑分析报告的销售开支，如招待费和差旅费。 应用范围： 1. 按不同产品、销售区域、推销员来跟踪销售和营销成本。 2. 查找异常高或低的成本情况，以供进一步研究。 3. 通过分析销售费用所占比例来建立该费用标准，并用计算机验明和分析偏差。 4. 减少销售经理必须审阅的计算机处理和统计的报表数量，使其集中精力跟踪货用情况。 程序步骤： 1. 审阅历史数据、营销计划和行业标准，以便为营销费用及各种销售费用的组成部分确立各种销售费用比率的指标。 2. 确定成本比率在正常情况下上下波动的幅度范围。 3. 建立控制图，将各成本比率的波动情况标于图上。 操作要点： 1. 多数公司收集关于营销费用的详细信息，并按公司和行业情况，将费用细分为销售人员、广告、研究、促销、行政管理及其他项目上的开支。拥有大量销售人员的公司，在每月报告中，经常按销售地区或领域划分，详细汇报各种开支。 销售经理也常常收集推销员个人发生的开支数目，例如招待和差旅费用。这些个人开支若无法在目前的会计报告中查到，可以轻易地从纲用帐单或收据上得到。首先，应审阅公司记录中的历史数据，将每个时期的开支转换为销售开支收益率，方法是：用公司的开支除以收益；如果是跟踪销售地区或领域的开支，则是一地区的开支除以其收益。第二，对每种开支，对每个地区或区域，都应算出各自的平均销售开支比率。这些美元比率可当做指标，如果认为你公司开支与行业标准不符，可先对平均比率稍加修改，以反映符合待业标准的目标。 为需跟踪的每种开支建立销售开支比率指标，也为要跟踪的地理或区域职能建立这种指标。 2. 围绕开支指标，确定你认为合适的开支波动范围。应建立上限和下限。这可以通过数据分析做到，例如，进行方有效期分析，使上下限范围包括95%或99%的历史数据。也可用判断方法，选取事实上经理认为合适的上下限。一般倾向于后一种做法，因为定上下限的目标就虽为了找出需经理注意的比率-这一问题终归应由经理判断决定。 3. 为你所需跟踪的每种开支比率以及每一地区的或职能的范围建立控制图 4. 控制图由坐标构成，时间标于横轴（按经理需要或意向，以星期、月份或季度为单位），一靶比率标于纵轴。比率指标用一条粗黑水平线表示，上限和下限用虚线表示。每隔一段时间应在图上标出最近的开支比率，使该图不断更新。一旦比率越过上下限，应通知经理。 注意：当一个开支比率在几个时期内一直向坐标图上的同一方向移动，呈横列状时，下属应汇报这一情况。比方说，比率上升趋势持续时间越长，这一情况纯属偶然的可能性越小；它表明未来时期可能出现异常。 由于真正存在问题或对开支缺乏控制。 出于偶然。 构想：有些公司使用销售定额作指标，在其上和其下几个百分点处设立界限，从而建立了成本收益控制图。这样，每项一时期的销售收益可能按不同地区、区域甚至顾客的划分标于成本收益控制图。 如果你照此跟踪收益，可以得到每一时期和区域实际开支和收益以及目标开支和收益两组对比数据。你可以将销售开支比率占目标百分比和各时期收益占目标收益的百分比表示出来，从而把每一地区的开支和收益工作成绩标于图上。然后建立坐标图，在纵轴地每一数轴的正中，代表目标。）从原点出发的对角线表示该线各点开支和收益相等。如公司位于对角线以下位置，则情况不错；如们于对角线以上，情况就不佳了。

　销售成本是企业最难控制的成本之一，面对销售经理们的费用，公司很是头痛。大多数公司每月或每周桌上出现的开支和收益的报告可能厚达一尺，
销售成本控制图正是对这种现象的纠正。可以依1*MIS（管理信息系统）部门的工作灵活性，或请他们用控制图取代报告，或请员工用图表将报告汇总。CFO可指导销售经理使用成本控制图跟踪一些很少进入正式电脑分析报告的销售开支，如招待费和差旅费。
应用范围：
1. 按不同产品、销售区域、推销员来跟踪销售和营销成本。
2. 查找异常高或低的成本情况，以供进一步研究。
3. 通过分析销售费用所占比例来建立该费用标准，并用计算机验明和分析偏差。
4. 减少销售经理必须审阅的计算机处理和统计的报表数量，使其集中精力跟踪货用情况。
程序步骤：
1. 审阅历史数据、营销计划和行业标准，以便为营销费用及各种销售费用的组成部分确立各种销售费用比率的指标。
2. 确定成本比率在正常情况下上下波动的幅度范围。
3. 建立控制图，将各成本比率的波动情况标于图上。
操作要点：
1. 多数公司收集关于营销费用的详细信息，并按公司和行业情况，将费用细分为销售人员、广告、研究、促销、行政管理及其他项目上的开支。拥有大量销售人员的公司，在每月报告中，经常按销售地区或领域划分，详细汇报各种开支。
销售经理也常常收集推销员个人发生的开支数目，例如招待和差旅费用。这些个人开支若无法在目前的会计报告中查到，可以轻易地从纲用帐单或收据上得到。首先，应审阅公司记录中的历史数据，将每个时期的开支转换为销售开支收益率，方法是：用公司的开支除以收益；如果是跟踪销售地区或领域的开支，则是一地区的开支除以其收益。第二，对每种开支，对每个地区或区域，都应算出各自的平均销售开支比率。这些美元比率可当做指标，如果认为你公司开支与行业标准不符，可先对平均比率稍加修改，以反映符合待业标准的目标。
为需跟踪的每种开支建立销售开支比率指标，也为要跟踪的地理或区域职能建立这种指标。
2. 围绕开支指标，确定你认为合适的开支波动范围。应建立上限和下限。这可以通过数据分析做到，例如，进行方有效期分析，使上下限范围包括95%或99%的历史数据。也可用判断方法，选取事实上经理认为合适的上下限。一般倾向于后一种做法，因为定上下限的目标就虽为了找出需经理注意的比率-这一问题终归应由经理判断决定。
3. 为你所需跟踪的每种开支比率以及每一地区的或职能的范围建立控制图
4. 控制图由坐标构成，时间标于横轴（按经理需要或意向，以星期、月份或季度为单位），一靶比率标于纵轴。比率指标用一条粗黑水平线表示，上限和下限用虚线表示。每隔一段时间应在图上标出最近的开支比率，使该图不断更新。一旦比率越过上下限，应通知经理。
注意：当一个开支比率在几个时期内一直向坐标图上的同一方向移动，呈横列状时，下属应汇报这一情况。比方说，比率上升趋势持续时间越长，这一情况纯属偶然的可能性越小；它表明未来时期可能出现异常。
由于真正存在问题或对开支缺乏控制。
出于偶然。
构想：有些公司使用销售定额作指标，在其上和其下几个百分点处设立界限，从而建立了成本收益控制图。这样，每项一时期的销售收益可能按不同地区、区域甚至顾客的划分标于成本收益控制图。
如果你照此跟踪收益，可以得到每一时期和区域实际开支和收益以及目标开支和收益两组对比数据。你可以将销售开支比率占目标百分比和各时期收益占目标收益的百分比表示出来，从而把每一地区的开支和收益工作成绩标于图上。然后建立坐标图，在纵轴地每一数轴的正中，代表目标。）从原点出发的对角线表示该线各点开支和收益相等。