谁可以给我戴尔的案例

案例戴尔:供应链管理铸就"不可复制"的成功

近年来,在全球电脑市场不景气的大环境下,戴尔却始终保持着较高的收益,并且不断增加市场份额.论及戴尔的成功之道,几乎是众口一词地归结为"直销模式".事实上,沃尔玛的成功源于其效率超乎寻常的供应链,其经常以200%以上的年均增长速度飞速发展.
供应商管理——严格遴选,控制风险
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(Just In Time)生产,就是因为它有一个组织严密的供应商网络.戴尔公司95%的物料来自这个供应网络,其中75%来自30家最大的供应商,另外20%来自规模略小的20家供应商.
戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次.在生产运营中,如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足,主管人员就会立刻联系供应商,确认对方是否可能增加下一次发货的数量.如果问题涉及硬盘之类的通用部件,主管人员就会立即与后备供应商协商.如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后,仍然没有收获,主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商,通过他们的"直线订购渠道"与客户联系,争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件.所有这些操作,都能在几个小时内完成.
戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度.考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品.考核的对象不仅包括产品,而且涵盖了产品生产的过程,也就是说,要求供应商具有符合标准的质量控制体系.要想成为戴尔的供应商,企业必须证明其在成本,技术,服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势,特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严,如果供应不稳定,就有可能影响戴尔对最终用户的承诺.
考核是一个循序渐进的过程.戴尔采取了"安全量产投放"的办法,根据对供应商考核的结果,分阶段地逐步扩大采购其产品的规模,以降低新入选企业供应能力不稳定的风险.
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔,所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商,以便后者据此调整供应策略.与此同时,戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系,特别是在一些流程和管理工具的开发上,充分考虑了与供应商的配合.
风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素.供应商有可能无法及时调整供应能力,从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求;供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断;此外,政治,经济和环境因素的变化,乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素,都有可能影响供应链的稳定,对此,戴尔都加以充分考虑,并制定了相应的预案.
库存管理——物料的低库存与成品的零库存
在库存的数量管理上,戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播,其平均物料库存只有约5天.在IT业界,与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存,业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右.由于材料成本每周就会有1%的贬值,因此库存天数对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势.
而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05～0.1%之间,2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元.而这一比例在戴尔的对手企业都高达2～3%,在其他工业部门更是高达4～5%.
当然,戴尔的库存管理并不仅仅着眼于"低",通过双向管理其供应链,通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力,使二者的配合达到最佳平衡点,实现"永久性库存平衡",这才是戴尔库存管理的最终目的.
流程管理——电子化贯穿始终
电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征,戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台.戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成.有了与供货商的紧密沟通渠道,工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产.除此之外,戴尔还推出一个名为 valuechain.dell.com的企业内联网,此网站堪称供货商的入门网站,供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告,随时掌握材料品质,绩效评估,成本预算以及制造流程变更等信息.
不仅如此,"电子化"还贯穿了从供应商管理,产品开发,物料采购一直到生产,销售乃至客户关系管理的全过程.以销售管理为例,强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存,而且还可以大大提高物流与运输的效率.
戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是:(1)1998年成品库存为零;(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量(其盈利为168亿美元);(3) 年库存周转次数为50次;(4)库存期平均为7天;(5)增长速度4倍于市场成长速度;(6)增长速度两倍于竞争对手.
尤为难得的是,在大力开展电子化的同时,戴尔特别强调要分清主次,以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面.戴尔认为,商业模式及其所构建的供应流程是"本",而电子工具是"末",应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率,而不是替代供应流程本身,不能舍本逐末,为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性.

　　作为国际上个人电脑销售排名第一的戴尔公司，其公司除了门店直接式销售pc外，其它最主要的营销方式就是网络-营销，据戴尔内部消息，戴尔公司年营业额的40%~~50%来原于戴尔公司的网站，为什么戴尔公司的网络-营销如此成功呢？这个就是笔者写戴尔公司网络-营销案例分析的目的。 戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立。迈克尔·戴尔是目前计算机业内任期最长的首席执行官，他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。 这重革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去4个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美圆，是全球名列第二、增长最快的计算机公司，全球有35800名雇员。在美国，戴尔公司是商业用户、政府部门、教育机构个消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。 戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。 戴尔公司透过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接关系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已经成为全球行业的标准。 戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带了更多的好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。 从每天与众多客户的直接洽谈中，戴尔公司掌握了针对客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过DellWare?项目，戴尔公司设计并订制产品以及服务、销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。 今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了网站。（ http://www.dell.com）,并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，今天基于微软公司的操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%~~50%。戴尔PowerEdge服务器运作的 www.dell.com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。 戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及170多个国家和地区。戴尔公司总部位于得克萨斯洲的RoundRock，距奥斯丁不远，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太地区业务；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱尔内尔（Bracknell）,负责欧洲、中东和非洲的业务。戴尔公司在以下6处地点设有生产全线计算机系统的设施：得克萨斯洲的奥斯丁、田纳西洲的Nashville、巴西的Eldordodosul（美洲）、爱尔兰的利姆里克、马来西亚槟城和中国厦门。 1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易协会再机动报价(Nasdaq)市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。 戴尔公司作为一个国际性的公司，为更好地满足不同市场需求，在推行网上直销时专门针对不同区域市场推行特定的网上直销，有专门针对我国市场客户提供的直销服务，网站设计时用的是中文而且考虑了中国人的习惯，允许电话联系定货。改变了传统营销的手段和方式，而且在Internet上开展网络-营销所具有的价格竞争优势。这些将推动网络-营销开创一个划时代的革命性的营销新纪元

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