班组管理实用办法

　　班组是企业的“细胞”，也是最基本的生产单位，班组建设搞得好坏是关系到企业能否立于不败之地的生要因素之一。“一点、两面、三三三制”是班组管理的经验之谈
　　一点
　　以发展业务为重点，带领职工围绕这个重点增量、增收、增效益，任务到人，多劳多得。
　　两面
　　“上面”和“下面”，即领导和群众。研究如何使下面的情况迅速反映上来、上面的精神如何更好地贯彻下去，使“上面”和“下面”紧密结合起来，成为推动班组工作的巨大动力。三三三制：三项管理、三不放过、三个形象。三项管理：一是思想管理。职工考虑什么、追求什么、厌恶什么，与当前工作之利害关系，要了如指掌，及时做好思想政治工作。二是现场管理。即生产管理，建立健全规章制度，抓好安全生产和文明生产。三是数据管理。做好原始记录和登记统计工作，及时上报各类报表数据，掌握业务发展的规律。
　　四不放过
　　事故或差错原因不查清不放过，责任人和群众不受到教育不放过，整改措施不落实不放过，事故责任人未受到处理不放过。
　　班组长心目中还要有“三个形象”：其一，要有“鲁班”的形象。勤奋好学，既学业务，又学管理，练就一身多面手的硬功夫。其二，要有“财神爷”的形象。懂得市场经济，熟悉财务知识，搞好增收节支，善于理财。其三，要有“包公”的形象。敢于坚持原则，廉洁奉公，“小葱拌豆腐，一清二白”，做个“铁面人”。

如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。方法一：班组之星评选机制
班组之星评选机制实施要点：
　　一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”等等，并为标杆之星的评选设计相应的评选标准。
二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据。对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。　　三、对于评选上的标杆之星，将其相关信息向外展示，予以激励。
方法二：案例管理法
案例管理法操作特点：
1.全员参与，根据班组的实际状况，定期由班组成员轮流制作、发布案例。案例内容可以是工作中发现的任何一个问题或者成功经验的分享。
2.案例发布后，在人员的组织下，全员共同讨论问题的解决方案或者归纳学习成功经验。
3.将形成的解决方案有效贯彻、执行，切实解决实际问题。
4施行一定的奖励措施，例如每月评选出案例之星，并给予一定的物质奖励。
5.开放、分享以及敢于批判的文化氛围是案例管理法真正发挥作用的保障。
方法三：合理化建议制度
合理化建议制度的实施要点针对性：合理化建议，它并不是一场自由、散漫、由上而下的自发运动，合理化提出应与企业的战略目标对接、问题对接，以明确改善的目标、重点和计划。例如，班组长可以根据班组中比较突出的问题策划一个主题，以此来引导合理化建议的方向，如产品质量问题是班组中的核心问题，即可策划“质量改善月”活动。以丰田公司为例，丰田每年都会从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标，然后，把目标层层分解到每个班组。激励性：合理化建议的效果取决于全员参与的广度和深度，要激励全员参与，激励措施必不可少。正如前文丰田、海尔案例中所显示，激励措施包括物质激励、荣誉激励、精神激励等等。员工的潜能和活力是逐渐被引导和激发的，除了这些必要的奖励措施外，还必须给予宽松的环境，不要给予班组成员过高的压力和期望，只要员工做出了任何细小的改善都应给予积极的肯定和鼓舞。
评议制：对于一线员工提出的合理化建议，应有相应的组织机制或人员定期进行评审。如，成立合理化建议评审委员会，每月定期评审一线员工提交的合理化建议，并公布评估结果。没有消极的员工，只有不对的方法和缺失的机制。只要给员工提供一个展现自我的平台，只要对员工的改善意见、提案给予积极的引导、肯定，同时辅以必要的物质、荣誉激励，员工的热情都将被点燃。