一个企业做大做强应具备哪些条件？

一个企业具备核心竞争力，才能做大做强。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
　　（1）决策竞争力。
　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
　　（2）组织竞争力。
　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
　　（3）员工竞争力。
　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
　　（4）流程竞争力。
　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
　　（5）文化竞争力。
　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
　　（6）品牌竞争力。
　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
　　（7）渠道竞争力。
　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
　　（8）价格竞争力。
　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
　　（9）伙伴竞争力。
　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
　　（10）创新竞争力。
　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

集团化有两层含义，一是指集团有很多拳头产业，它们各自的经营性质不同，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下；二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行市场化经营。

公司的集团化管理主要是出于企业发展的战略性考虑。

企业采用集团化管理应该具备以下5个条件：
1、企业拥有多个相对独立的产品或市场，当这些项目分开经营时不但不会影响其发展，反而可以促进其进步。或者是同一流程上的不同环节，相对较为独立，且各环节已具有一定的规模。
只有这样才可以让各个产品或环节但多成为一个经济实体，来单独管理运作，才有可能形成集团。

2、企业采取集团化管理可以有合适的人员配置和较为合理的组织结构相配合。
目前在企业中存在这样一种现象，企业发展到一定的阶段了，原来的元老和主要部门的负责人已经没有再被提升的空间了，企业为了进一步的激励，就成立了各种各样的分公司，让这些人作分公司的领导，结果就会有很多的人干得乱七八糟。比如说，一个好的销售主管，不一定可以管好一个独立的销售公司。因为领导一个部门和领导一个企业是完全不同的概念。所以在进行集团化调整时，还要考虑人员配备的合理性。
事情是有了，但是人员不一定适合做好这些事情。
并且必要的组织结构的调整也是集团化管理的必要条件。

3、集团化管理可以得到法律的有效保障。
当进行集团化管理时，各单位之间从法律上应该是相互独立平等的经济实体。所以在法律关系层面应该分清彼此的关系。尤其是彼此之间所有权利和经营权，应该明确。
虽然还是一个集团，但是彼此之间已经有了相互独立的利益，所以法律保障是调节彼此之间关系和利益的最好手段。

4、集团内部的财务管理应该相互分明。
财务上如果还是像以前一个公司一样肯定是不利于集团的管理和事业发展的。而且这样也会失去集团化的意义。

5、独立后的实体单位在其经营领域内具有一定的竞争优势。

集团化管理不是为了集团化而集团化。而是由于企业发展的战略性需要。

一个企业如何做大做强

创业艰难，守业更难。很多企业在成立之初，都经历过一个昌盛的时期。但随后由于种种原因而衰落。

一个企业要想成功。首先，要找对人，这里的人，是人才，包括管理人才，技术人才。人才是企业发展的关键动力。无论什么企业，缺少有人才，是不会得到长久发展的。因为这样的企业会出现管理混乱等等状况。其次，企业的领导者就必须具有前瞻意识，并且企业领导者具有开拓创新精神，能从企业自身发展和职工利益出发，而不是只顾着自己的乌纱帽或者只顾着自己捞钱。其次企业的领导者要有甘为人先的精神，吃苦在前，享受在后，只有这样，才能带动全体职工干部，为企业发展奉献。更为重要的是，一个成功的企业必须有自己的企业文化，企业的领导者必须注意职工，充分关注职工，为职工谋福利，只有这样，支撑企业的职工，才愿意奉献。只有这样才能形成一个良好的积极向上的气氛和动力。在具备这些条件的情况下，企业的领导者必须要抓住市场商机，不能放过每一个机遇，要扩大市场，分散风险，尽可能多的创造利润，积累财富，为企业的二次飞跃奠定坚实的基础。