苏宁和国美总体战略概况分析

战略是什么？战略是知道在什么时候做什么样的事，如何做事。领先半步，而不必一味超前；适时、适当，而不一定要追求最好。简言之，战略是一种节奏把握。

一、鹏润电器——家电零售连锁业升级的标志

不论鹏润电器以后是步入天堂还是灭亡，从战略角度讲，鹏润的成立都具有里程碑的意义，它标志着中国家电零售连锁业寻求升级。

以国美以首的中国家电零售连锁企业采用低价竞争策略，大连锁业态走过了中国家电零售连锁业初级阶段的发展道路，实现了全国性的布局。然而，这种布局是低水平的。商业模式也处于“初级阶段”。留下的后遗症是服务质量、赢利水平低、厂商关系紧张，等等。中国家电零售连锁企业急需升级突围。

鹏润就是在此背景下的一次品牌上行。鹏润与国美不是竞争关系，鹏润也不是国美的复制，而是国美的涅磐和化蝶，是中国家电零售连锁业商业价值的理性回归，包括经营理念重构，与消费者关系、供应商关系、竞合关系等全部商业模式的重新定位和安排。

黄光裕作为04、05两度荣登“胡润排行榜”首富宝座的商业巨子，背负着太多的争议。首富的荣光让许多人艳羡不已，而国美杀伐、霸道的作风也让许多家电厂家、供应商和同行敢怒不敢言。赞也罢、毁也罢，爱也罢、恨也罢，你不得不佩服黄光裕超凡的战略预判能力和精准的战略运筹能力。

二、用国美战略解读战略节奏

对国美不屑一顾的人认为黄光裕只不过是一个抓住了中国家电零售连锁业发展大好时机的幸运儿，而对国美赞誉有加的人也认为国美的成功也正是因为黄光裕精准地把握了中国家电零售连锁业发展的大好时机——殊途同归，能够精准的预判和把握行业发展的战略机遇期，作出适应企业发展的商业模式选择，并随需应变地作出引领行业发展潮流而又扬弃得当的经营运筹，正是中国企业家需要的三项战略决策能力。

国美的发展三部曲精彩地书写了中国商业企业辉煌的战略诗篇。

第一篇：薄利多销，统一旗帜

黄光裕87年在北京珠市口开设第一家电器店时，正值中国经济处于恢复期。那时，家电市场处于严重供不应求阶段，但17岁的黄光裕却做出了一个在外人看来非常愚蠢的决定，即坚持薄利多销的策略。正是这一策略，黄光裕赚得盘满钵满，挖得了第一桶金。从此，低价牌一直成为黄光裕占领全国市场的王牌，甚至不惜伤害商品质量、服务、顾客关系以及高端品牌定位等。

黄光裕在93年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”、“国美”等统一为“国美”名号，此举为国美今后的扩张奠定了基础。90年黄光裕还在旺销的情况下打报纸中缝广告促销，“黄光裕可谓是国内企业家中最早具有品牌意识的人之一”。

第二篇：销售为王

随后，中国家电业大发展。以长虹、海尔等为首的国内家电制造企业迅速崛起，国外家电制造商也大举进军中国市场，纷纷在国内合资办厂，家电产能迅猛放大；而随着中国经济体制改革的不断推进，吸引了多种所有制形式的企业进入家电零售领域，与国有商业企业形成百舸争流的竞争局面；消费需求进一步扩大，出现了供需两旺、迅猛发展的大好时机。

在争夺市场的过程中，家电零售领域分野为两种业务模式路向：一类企业将低价作为核心竞争力，坚持薄利多销、快进快出，不遗余力的抢占市场份额，并跑马圈地开店扩张。一类企业则侧重于服务，追求卖场环境和服务质量（包括推销技巧和售后服务），推行精细化管理。

国美继续坚定地走低价路线。那时的另一个标志性事件是长虹率先发动做彩电降价大战，极大地刺激了需求。国美的低价举措施与长虹可谓异曲同工。在抢占市场份额的过程中，国美发现，以低价为核心策略，可以并不太在乎卖场环境多么精致。甚至可以剥离如配送、安装、维修等服务项目，现场推销用促销员代替营业员，只保留两项核心业务：品牌建设和销售。轻装上阵、低营运成本使国美可以迅猛扩张。在此期间，国美完成了第一稿《经营管理手册》及《职位授权说明书》的编撰，使连锁“连得起，锁得住”。自此，国美踏上了全国连锁的征途。

第三篇：挟渠道以令诸侯

99年，羽翼渐丰的国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。首战天津，遇globrand.com当地国营家电大商场的联合阻击。国美以低价开战，大获成功，并借“封杀事件”大肆炒作，从此名声大噪。随后，上海、成都……国美一路攻城掠地，并在05年收购黑天鹅、易好家、武汉中商家电，成就全国一线市场全国连锁的霸主地位。

还在国美未走出北京之前，国美已撇开批发商，直接与厂家达成供销协议。随着连锁规模的不断扩大，国美话语权越来越大。为了支持低价卖点，同时还要保持企业利润，国美将“大棒”挥向了厂家，向厂家收取各种通路费用以维持正常营运和扩张。厂家在供大于求的压力下，只有忍气吞声。此举被誉为“国美模式”，并使下游倒逼上游成为家电零售连锁业主流赢利模式。

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