公司内部员工关系紧张，压力大，有没有可以测试下员工满意度的测评工具？

调查时机
1、最好是定期为之，不要因为某些特定事件下才举办；
2、管理阶层能对员工满意度调查结果之后续行动有所改进或提升的承诺性；
3、员工人数多，或组织庞大、部门多；
4、有足够的专业人员、调查活动投入时间及成本准备；
5、最好不要仅以某一阶层（部门、年资、职位、学历）为对象，以免引起无谓猜疑。 [4]
注意事项
1、由顾问公司专业施测人员执行施测：
（1）可给予员工较机密、安全、可信赖、客观之感觉，提高员工回答问卷之意愿与态度。
（2）掌握施测质量较佳。
2、由公司内部人员施测：
（1）施测人员给予员工之敏感性务求降至最低。
（2）须接受施测训练，以求掌控施测质量。
3、实施调查全程务求给予员工机密处理之安全感：
（1）问卷须回收
（2）给予员工自行弥封装订、答案卡。
4、掌控问卷填写质量，才能有正确、有效的统计：
（1）要求同步进行，以避免员工揣测，或因答题环境不同而影响答题的态度，更应避免让员工带回家或带出公司进行，影响答题态度更巨。
（2）避免答题干扰，如电话、访客、桌面凌乱....等，最好在会议室或教室内举行。若因现实因素必须在办公室内时，尤应强调同仁之配合。
（3）施测说明务求清楚、扼要，施测人员并可解决受测者之疑问。
（4）决定问卷版面布局
问道网企业版员工满意度调查流程
1 创建员工满意度/敬业度模板，可选取问道提供的模板，也可以独立创建。支持多种题型；
2 根据模板创建问卷， 同一模板，可以创建多次问卷，多次测评可进行对比分析；
3 根据excel模板，导入需要测评的员工资料，包括email，部门，职务，职系等等；
4 邮件邀请员工回答测评。适时监控回答进度；
5 导出测评公司，部门，个人，员工属性等的excel,pdf,word 的格式测评报告；
6 多次测评， 生成对比分析报告，掌握变化。
调查工具
员工工作满意度是人们对工作环境的主观反应，故也是一种态度衡量的方法，测量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、指导式和非指导式的面谈法。从事实际的调查研究时，由于问卷法是最易于施测与衡量的量化工具，所以衡量工作满意度时大多数采用问卷方式进行，其中有部分问卷由中调网加以翻译或修订，并且日渐加以引用，目前中调网为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的测量工具/调查方法主要有以下几种：
一“工作描述指数法”（Index of Job Satisfaction）
本量表是由Brayfield & Rothe(1951）编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度（Overall Job Satisfaction）。这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。
二“工作满意度指数量表”（Overall Job Satisfaction）
本量表是由Brayfield & Rothe编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足，亦即综合满意度。
三“明尼苏达满意度调查量表”（Minnesota Satisfaction Questionnaire，简称MSQ）
本量表是由Weiss、Dawis、England&Lofquist(1967）编制而成。量表分为短式（Short-form）及长式（Long-form）二种。短式包括20个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满意度及一般满意度；长式问卷则有120个题目，可测量工作者对20个工作构面的满意度及一般满意度。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。“明尼苏达工作满意度调查量表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加权20项全部得分而获得。MSQ的特点在于工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺点在于120道题目，受测者是否有耐心和够细心，在误差方面值得商榷。因此中调网采取此套衡量工具，多半采用短式问卷。
四“彼得需求满意调查表”
适用于管理层人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而实际状况又如何？”等等，适用于管理人员。
五“工作说明量表”（Job Descriptive Index，简称JDI）
本量表由Smith，Kendall & Hullin(1969）编制而成。可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面满足分数的总和，即代表整体工作满意度的分数。JDI的特点是不需要受测者说出内心感受，只就不同构面（题数不一定相同）找出不同的描述词，由其选择即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。
由于本量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好，受到许多学者的一致的推崇。国内学者采用JDI量表者甚多，根据中调网的统计，约有80%以上的研究者均采用此量表作为工作满意度的衡量工具，所获得的效果亦受到非常满意的佳评。在国内此量表已由中调网译成中文并加以修订……。
六“SRA员工调查表”（SRA Employee Inventory），又称SRA态度量表（SRA Attitude Survey）
本量表是由芝加哥科学研究会Chicago：Science Research Association(1973）编制而成。包括44个题目，可测量工作者对十四个工作构面的满意度。
七“工作诊断调查表”（Job Diagnostic Survey，简称JDS）
本量表是由Hackman & Oldham(1975）编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面）；此外，并可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。
八“工作满足量表”（Job Satisfaction Inventory）
本量表是由Hackman & Lawler编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作贡献、制订工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三项衡量满意度的因素。
九“洛克、阿莫德和菲德曼量表”
洛克提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。
阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。
调查方式
可以选择的几种调查方式
一访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。类型：有结构性访谈，需事先设计精心策划的调查表和非结构性访谈，无问题提纲，可自由发问。场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。人数：集体性和个别性访谈。时间：一次性或跟踪性访谈。
二问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。特点：范围广、结合访谈效果更佳。类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各自有优缺点，两者结合更好。问卷：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号等。设计：是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。
三抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。
调查流程
如果你从来也没有做过员工满意度调查，你可能不了解该如何来实施这个调查。这里我们将介绍整个调查的流程以及每个步骤的关键点。
第一步、决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目
这看起来很简单。你只要问自己两个问题：
⒈ 你有员工吗？
⒉ 你了解你的员工对工作以及工作环境的感受吗？
如果第一个问题的答案是有，第二个问题的答案是你不了解，那么你需要做一个员工满意度的调查，甚至不管你仅有几个员工（这种情况下，你可以采取非正规的沟通渠道达到了解的目的）。
但当你面临下面的情况时，调查就变的非常迫切和重要了：
⒈ 公司迅速扩张。当一个组织快速发展的时候，了解和掌握员工对他们的工作、对公司的发展前途以及个人的成长等各方面的看法是十分重要的。
⒉ 有上升趋势的员工流动率。当你的公司的员工流动率超过该行业的平均流动率的时候，对你的公司来说可能存在内部的问题，通过员工满意度的调查是解决这个问题的首选方法，可以快速诊断问题的症结所在。
⒊ 突发的事件。组织内部的突发事件是一个公司不可预测的问题，这类事件可能导致公司内部沟通不畅、诚信危机、员工的恐惧等等。通过一个员工的调查直接可以了解事件的影响程度。
⒋ 公司机构或管理层的变更。变更对于组织内部的很多人来说都是困难的，如果决策者处理不好，公司的生产力和利润可能都要下降。
⒌ 高度竞争的行业。在一个竞争非常激烈的行业内，降低人员流动率，提高企业的生产力都是企业制胜的关键因素。与员工保持紧密的联系是维持持续竞争力的有效手段。
⒍ 薪资政策的制订。你必需知道员工报酬的那些方面是“固定”的以及固定在那个水平范围内，既要保证公司的最大投资回报率，也要使员工满意。
第二步、向管理层推销调查
一个公司管理层的决策者认识到员工满意度调查的必要性是很正常的。接下来的任务就是让管理决策把调查摆到日程中去。如果没有一个计划就随便做调查，那将会很糟糕的。
在缺乏员工对工作环境有什么看法这类信息的时候，决策影响生产率，员工士气，员工流动率，薪资以及收益成本都处在信息真空，这会导致潜在的资源的浪费以及成本的上升。如果一个公司关注于企业内部资源以期待改善某一方面收益而员工的真实需要是要更多的培训和更好的沟通，最后的结果将会是导致资源成本更高，同时员工的士气更加低落。
我们的一个客户通过实施一个员工调查成功的把员工的流动率从50%降低到30%，为企业每年节约了200万的运作费用，这个费用可以为企业每年做20次员工的调查。
如果评估降低流动率节约的成本主要取决于新员工培训达到合格工作要求的培训费用，拥有高技能的人力资源的公司将会意识到大量的成本节约和生产率的提高。哈佛商业周刊报道降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%～65%的劳动生产率。
上面所述的是企业的“硬”收益，除此以外还为企业带来很难量化衡量的“软”收益。员工会很感激企业能在意他们的意见，当他们的意见被采纳执行后会更有主人翁感。当企业的变更让员工感觉到对未来的工作更有利时，会给企业带来除了降低流动率以外的潜在的多方面的受益，包括：
更有充满活力的员工，
大幅提高的生产率，
改善的团队合作关系，
高质量的产品和服务，
更加满意的客户。
IT技术的发展已经能让管理层在短时间内了解调查结果。我们就有这种能力，让客户在2到3周内掌握调查结果（包括公司分析优势和劣势，建议报告）。
第三步、决定员工满意度调查中该问什么问题
这个步骤与以前相比已经变的非常简单了。以前的做法通常是咨询人员到客户的工作场所，花上几天或一周的时间面访内部的员工，然后设计问卷。这种方法有很多不利的方面：浪费时间、成本昂贵。尽管不同的客户问卷中包含相同的部分内容，但是问题的用辞不一致导致多个公司的横向比较变的没有可能。
我们的方法既简化又改进旧的流程。我们研究开发了一个对大多数公司都适用的，包含了核心问题的基本问卷，这份问卷包括：主管公正、组织沟通和工作环境等问题，基于这些核心问题开始，我们再根据不同客户的要求进行个性化的设计。定期地，我们会根据最新实施项目的情况来检查基本问卷，看看哪些问题需要增加，哪些需要调整，这样来保证基本问卷的广泛代表性，并且能够使客户通过横向的比较来了解自己企业在行业中所处的位置，进行标杆管理。
要决定需要什么样的个性化，我们通常向客户问一些诸如此类的问题：
在这个时间实施调查的原因是什么？
客户对于公司内部工作状况好和不好的假设前提是什么？
公司内部产生了什么样的谣言？
由于工作环境的原因是不是会带来一些特别的关注？（比如：安全方面、道德伦理方面等）
公司的使命是什么？
是否有以前员工调查的结果？如果有，是否可以给我们参考？
员工福利政策中包括了那些方面的福利？
我们然后起草出一份问卷初稿给客户讨论，我们会通过Email的方式与客户多次的沟通直到问卷的最后定稿。
第四步、选择员工满意度调查方法
有两种基本的员工满意度调查的方法——使用互联网和纸张问卷。我们选择的标准是看受访者最适合哪一种——最适合的考虑是方便性、易用性和可信度。当样本量比较小，员工比较集中时，两种方法的成本是差不多的，但是当一个公司有上千名的员工并且员工分布在不同地方的时候，互联网调查的成本优势就显而易见了。
如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网，这时候，互联网就是我们首选的方法，互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果，而且容易控制调查的进程以及自动的逻辑检查的能力。我们有安全的服务器设备，因此不必要担心数据的回收安全。
如果公司只有一小部分员工能够上网，我们则建议采用传统的纸张调查的方式。
在一些情况下，我们也可以采用混合的方法，这样可以有效的提高回复率。
第五步、在员工满意度调查中该注意的问题
通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一些客户意识到这种情况时，他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而，我们不建议这样做。
有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括：
⒈ 他们感到没有资格回答，
⒉ 他们害怕回答，害怕公司的某个人发现他们的反馈，
⒊ 他们对涉及的问题漠不关心的，
⒋ 他们忘记了要去回答。
让我们分别来详细说明上面的情况。
如果员工感到他们没有资格回答，他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。
如果员工害怕回答问题，但是要被要求必须这样做，他们可能有意的选择一些不能反映他们真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。
如果员工]对涉及的问题漠不关心，他们可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会到导致数据的混乱状况。
上面所列的第四种情况是员工忘记了他所回答的某个问题。这种情况在做员工满意度打分题的时候经常发生。
另一个员工不愿意回答的问题是问他们所属的部门，这并不是因为他们遗忘的原因 – 而是员工潜在的意识不想让自己的身份被调查者识别。
接下来的背景资料问题通常员工都不能完整的回答，我们通常也不要求员工一定要回答这些问题的，了解员工所属的部门比了解他们的性别、年龄，收入等变量更有意义。
第六步、确认最终问卷并且测试
在这一步的开始部分，我们和客户首先是确定调查问卷（不论是internet问卷还是传统的纸张问卷），这并不是简单地检查问卷的措辞——我们是检查正确的逻辑跳转、问题顺序以及问题的格式。
当问卷确认后，如果是纸张的问卷，我们就去安排排版印刷；如果是网上问卷，我们就会通过专业的库玛问卷设计系统来生成Web的问卷（这个问卷只需要简单的步骤就能完成）。
当网页的问卷设计完成后，我们需要做内部的测试来确保问卷能够正常进行并且可以生成正确的数据文件。
第七步、向公司内部宣传员工满意度调查
应该象对待企业的产品和服务的态度一样来对待员工满意度调查。必须要保证调查的高质量，让每个相关的人员都了解到调查的重要性。这部分主要讨论这方面的做法。
正如其他的推广活动一样，我们需要注意到以下几方面的事情：
决定推广的目标受众，
创建产品或服务的意识，
传递产品或服务的益处，
让人们知道如何去获得产品或服务。
在你开始以前，你将需要指定某个人负责这个调查过程的沟通。这通常是一个项目经理做，也可以是不同的人。
决定推广的目标受众员工满意度调查需要推广的受众事实上包括两类人——员工、 员工的管理者。
让员工了解调查的原因是显而易见的，但经理也是必要的目标受众 – 他们的支持是保证员工满意度调查项目实施的必要保证。一个经理可以提高或者降低他所负责员工的回复率..
培养调查的意识
调查邀请发出前的2到3周内，你应当让员工意识到调查的意义。
⒈ 与高级经理进行沟通，强调调查的重要意义、调查的保密性。
⒉ 高级经理与公司的中层管理人员再进行沟通。
⒊ 通过最有效率的沟通途径向员工传播调查的信息。
所有的经理都应当立即召开所属员工会议向他们通报调查的流程。
沟通员工满意度调查的益处
在调查实施前的沟通期间，包括与员工的沟通，下面的要点应当被强调：
回复的重要性。“我们不能解决员工没能告诉我们的事情。”
调查过程和数据的保密和匿名性，
调查结果将如何分发给所有的员工，
调查的信息将如何使用。
第八步、邀请员工参加调查
发给员工的调查邀请信可以通过email邮件或者张贴备忘录的形式。无论那种方式，下面的关键信息一定要传递给员工。
要发生什么。例如，“我们将要实施一个员工满意度的调查”；
为什么要发生。例如，“……由于我们的变更可能带来的新的挑战，评估员工满意度的水平已经变的迫切重要。”
调查是匿名和保密的。使员工确信他们的反馈将会严格保密。如果使用外部的咨询公司，向员工说明只有外部的咨询公司才能看到完整的答案信息。
调查结果怎样使用。任何你希望与员工分析的结果都最可能得到较高的回复率。
调查需要花多少时间来完成。大多数这种类型的调查，如果设计的比较合理，将需要15到20分钟的时间来完成。
给出截止日期
感谢员工花费时间来参与。
其他信息也可以考虑包括在邀请信中：
告诉员工调查可以在工作时间中完成，
参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会。
为了能提高问卷回复率，邀请信应该以公司的最高管理层的名义发出，并且最好能有总经理的签名。
第九步、解释调查的结果
调查可以产生多少数据是令人惊奇的。每个矩阵的问题都可能有多个答案，每个答案都会与平均分数去比较，我们还需要根据不同的人群进行细分，为每个群体生成独立的报告。这些数据首先需要转换成信息（通过正确的图表和统计分析方法）。然后，数据必需被正确的解释。不同的分析人员可能会做出不同的分析结果。这里有一个例子。
⒈ 强项和弱项分析。在这一步骤中，我们查看问卷内的强项和弱项，例如，每个问题选项和一组内其他问题的比较；不同问卷之间的强弱比较，例如，这个调查结果与行业内其他相同公司调查结果的比较。这种比较既可以基于每个独立问题进行，也可以基于一组问题平均的基础上进行。
⒉ 查找显着点。典型地，一般的明显不同的方面将会在简单分析中出现。例如，当我们发现团队合作的分数很低时，通常可以发现是内部沟通的问题做的不好。这些显着点可以给我们提供发现公司内部存在问题的线索。
⒊ 杠杆分析（Leverage Analysis）。有限的公司资源要求公司能够快速地确认那些领域对员工是最重要的。杠杆分析提供了一种选择重要性领域的方法，通过计算每个领域的基于底线的杠杆- 总的满意。
通过quadrant分析确定的优先目标是哪些符合下面两个标准的领域：
⒈ 他们需要改进，
⒉ 并且，他们的改进将会强烈地提高总体满意分数的底线。
我们查看每两个属性之间的统计关系来测量总体满意分数。那些高放大性质的属性将对总体满意分数有更强的影响力。通过画出杠杆分数和重要性分数分别做为坐标轴的X和Y，就可以很容易的看出哪些属性是需要立刻注意的。
当每个问题的相关性和平均打分散布在坐标图上的时候，这个结果就是Quadrant图.那些出现于坐标图西北角的问题是公司需要立刻引起注意的问题。
⒋ 员工评论分析. 简单的阅读员工的反馈意见可以让你轻松了解员工的思想。然而，正确的理解不是那么容易的，如果不是不可能的，有两个原因。
● 读者对评论有潜在的自己的观点，并且倾向于用自己的观点来衡量员工的评论。
● 有少部分的员工的评论文字量可能是非常惊人的，几十页甚至几百页的评论内容也是可能存在的。
解决的方法是对评论的内容进行编码，根据不同的关键字或句子对所有的评论进行分类，这样我们就可以针对不同的关键字做出频数以及其他的量化的分析。
⒌ 细分群体比较。在一些情况下，大多数或全部的细分群体对一件事情的看法是相同的。但在另一些情况下，不同的群体的看法是迥然不同的。如果不进行细分群体的分析和比较，我们就很难发现存在的差异，也就不能采取有效的改进措施．
⒍ 归纳主要发现。在这个阶段主要是归纳整个调查的结果并且对发现的关键问题提出建议。
⒎ 主要建议。根据主要发现的结果提出可供客户操作的改善建议，并且协助客户有针对性的实施．
第十步、分享你的调查结果
在第一时间分享调查结果是非常重要的，原因有两个方面：
⒈ 如果你想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力，你必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力。
⒉ 员工应该知道他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。
每个组织机构都有它自己的信息发布渠道。在一些情况下，特别是在调查结果显示公司内部沟通存在问题的时候，原来的发布渠道可能需要一定的调整，以使调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上。
分享员工满意度调查结果的基本原则
⒈ 诚实性原则。一个组织必须公正的发布调查的结果，既要包括调查结果有利的方面，也要公布调查中发现的不利问题。员工将能看到那些隐藏在背后的潜在问题，并且思考如何来改进当前的状况。
⒉ 时效性原则。你越早公布调查结果，公司就能越快提出改进计划并且实施。
⒊ 区别性原则。向公司不同层次的员工公布不同的调查报告。高级管理层需要从公司整体了解和掌握调查的信息，部门经理则需要了解不同部门之间的比较以及部门内部的详细信息。
⒋ 讨论下一步的计划。当调查结果被公布以后，让所有的员工了解下一步将采取什么样的行动来改进调查中发现的问题。
⒌ 保密性原则。不要公布可能引起员工感到自己的个人信息泄露的内容。例如，让组织中的任何人看到与他自己不相关的某些报告内容是不合适的。
公布结果应该考虑的问题：
⒈ 在调查完成之前就开始制定信息发布的计划；
⒉ 项目实施经理应当向总经理简要介绍调查项目；
⒊ 总经理应当把调查结果与部门负责人分享。总体结果在高层会议上分享，个人结果通过一对一的沟通分享；
⒋ 部门负责人然后再与部门的主管分享部门内部的调查结果；
⒌ 应当在每次演示会上强调调查的主要发现。详细的调查结果也应该被展示。然而，不要让人陷入到数字的迷宫中，在演示调查结果的时候要多用图表来说明问题，这样更有利于调查结果的沟通；
⒍ 尽可能用最好的沟通媒介给员工展示总的调查结果；可以通过多媒体会议，email、Intranet 或者新闻组的多种形式；
⒎ 在所有的沟通会上，确保沟通是双向的，鼓励员工随时提出问题；
第十一步、根据调查结果采取改进行动
公司已经花费的人力和财力实施了员工满意度的调查，员工也非常有热情参与。调查结果已经在你的手上。你对调查数据会做什么呢？下一步提高员工满意度的改进措施是什么？怎样发布调查结果？怎样确认调查中发现的重要问题？一旦重要问题被确认，最有效的改进方法是什么？
发布调查结果
从一开始，高层的执行人员就应该决定什么层次的员工将得到什么样的报告。一旦调查结果被分发，必须制订一个跟进计划来决定哪些领域需要首先解决以及该如何来解决这些问题。
向你的员工沟通调查结果和行动计划
公司在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个员工而且没有制订改进的计划。我们并不是建议要求完整的把报告发布给每个员工，我们却建议在可能的情况下，公司用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足，并且能够及时提出改善计划。
制订行动计划来改善员工满意程度
一旦发布了调查结果并且确定了需要解决的首要问题，公司必须决定采取何种有效的手段来改进这些方面。
第十二步 什么时候需要重复员工满意度调查
我们经常听到这样的提问，“员工满意度调查多少时间实施一次？”我们的建议是对大多数的公司而言一年做一次是比较合适的。
根据使用的调查方法和公司规模的不同，通常需要三到四周来完成整个调查项目的实施。
一般来讲，倡导一种尊重人性、以人为本、注重团队合作的组织文化能有效的提高员工工作效率，并能提高员工满意度。

这种问题，要什么工具，多沟通一下，特别是工作之外的事情。

测满意度？需要工具？高科技