精益管理如何在单件小批量企业推广？

2025-02-11 19:58:27

推荐回答（5个）

回答1：

　　企业进行多品种小批量生产的对策和方法：
　　1、按不同的产品类别组成扁平化的结构组织
　　把销售、设计、采购、生产、检验组合在一起，加强相互联系，缩短信息交流的时间和空间距离，运用并行工程把设计、制造及相关过程的多项工作交叉进行，缩短产品开发和投入市场的时间。

　　2、产品设计时，尽量进行标准化模块设计
　　谋求材料、零部件、工装、设备、检具等方面共有的、常规的规格或参数。找出产品的通用部分和按顾客要求的变动部分分别设计，这样在常规产品上追加一小部分个性设计就能满足顾客需求。

　　3、用滚动计划法编制生产计划
　　对近期的生产作详细明确的安排，对远期的生产作较粗的安排，由近及远滚动，既保证整个生产系统的持续性和相对均衡性，又能保证当期生产的按时完成。

　　4、推行精益生产方式
　　首先运用工业工程的方法进行标准化设计，把设备分组，所有组按U形布置，组成能进行多种产品生产的混合生产线，分配具有多种操作技能的操作工操作机床组，用看板方式从后序向前序传达生产指令，进行拉动式的准时、准量生产。

　　5、流程再造
　　彻底打破原有的生产流程，将原来细分的几道相关工序有机合并，把完成几道工序的人员组成小组或团队来共同工作，将连续式和平行式流程改为在互动情况下同步进行，提高流程运行效率，缩短流程时间。

　　6、用6S治理生产现场
　　6S就是整理、整顿、清扫、清理、素养、安全。用6S治理生产现场，彻底清除与当期生产无关的东西，减少占用，安顿好生产所用，养成良好生产习惯，打造一个整洁、高效、安全的生产平台，提高生产效率和品质。

　　7、运用成组技术
　　根据结构、形状、尺寸、和加工工艺等方面的相似性将产品或零件分组，然后按标准化、合理化的原则进行分组工艺设计，按组选择机床和工装，把相似的组归为同一批进行加工，形成近似大批量生产。

　　8、专用化工装
　　根据不同的产品规格品种，设计制作简易、实用、易于装卸的工装，在同一台机床上大量使用专用工装，扩大机床使用范围，适应多品种生产，同时平衡机床负荷。

　　9、按经济批量的生产周期安排生产
　　对多品种小批量，虽不能按经济批量来进行生产，但可以按经济批量的生产周期集中生产一个品种，然后再集中生产另一个品种，达到降低成本的目的。

　　10、积极的零件库存方式
　　对于系列产品，虽然种类多，但组成产品的零部件总有一些是通用的，可按市场预测，将相同的零部件先加工好，形成积极的零件库存，一旦有订货，只需尽快将部分特异零部件生产出来就可装配成产品，缩短了加工周期，也减少了成品库存。

　　11、寻求必要的外加工
　　小规模企业适合小批量生产，可以利用其资源来承担一部分零件加工，或可按品种将他们培养成一个个专业化的生产单位来为本企业配套，进行专业化、协作化生产。

　　12、自动化柔性生产
　　有财力的企业，可以建立以计算机控制的数控机床和加工中心为基础，与其他设备组成的柔性制造单元、柔性制造系统或柔性生产自动线，利用数控机床的高度自动化、程序化柔性地适应多品种小批量生产。

回答2：

转载以下资料供参考

精益管理原则　　一、识别价值流
　　价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中的解决问题的任务；在从接受订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的价值流是精益生产的第二步。
　　特别是，价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：⑴有很多明确的创造价值的步骤；⑵有很多虽然不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤（我们称之为一型浪费）；⑶还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（我们称之为二型浪费）。
　　如果用这种方法去检验我们的生产过程，你就会发现，原来在我们习以为常的生产方式当中，竟然存在如此多的浪费，更为重要的是：我们对此还是一无所知。
　　现代社会，企业的外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少，真正需要做的是有共同利益的各方面自愿组成联合，一起查看被分裂开的价值流。这种联合要检验美一个创造价值的步骤，而且要持续到产品的最后。
　　二、精确的确定产品的价值
　　精益思想的关键出发点是价值。精确的确定产品的价值是精益生产的重要前提和根本保证。目前，在全球范围内，多数的企业有这样一个思想误区：我们的顾客认为价值是由生产者创造的，生产者的劳动是价值形成的原因，也是生产者之所以存在的理由；在欧洲，尤其是德国，公司的高级管理者们很热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平（他们认为这是产品的价值所在），然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们产品的功能在用户看来并不实用；到了日本，企业在定义产品的价值时，更注意创造价值的地点，甚至在丰田这个精益生产的先驱企业，为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要，大多数的高级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样在国内设计和制造产品。
　　抛开世界上这三种最主要的对价值的扭曲不谈，价值的定义到处被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上，他们真正需要考虑的是站在用户的立场上、从根本上重新思考价值。
　　因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
　　三、价值流流动
　　这是精益生产中最精彩的阶段：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。而现在的多数管理者仍然认为，各种活动都应该按照类型分组，以便能够有效的运作也易于管理。
　　在汽车制造业，亨利·福特和他的助手们是最先认识到流动潜力的人。1913年，福特把轿车总装生产转变为连续流动生产，使福特的T型车的总装工作量减少了90%。同样，福特把这种原理应用到其他生产过程，由此大大提高了整个生产过程的生产率。但是，福特只是发现了特例，而真正的挑战在于：在少量生产时期创造连续流动。
　　精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；是要说明价值流上每一点的员工真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。
　　四、尽善尽美
　　当各种组织开始精确的确定价值、识别出整个价值流、使得特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来并且让用户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。它表现为，在提供出一个比以往都更加接近用户真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美，这个精益思想的第五原则，看起来就不象是一种胡思乱想了。
　　为什么会是这样呢？因为上述四个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动，阻碍价值流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将他们排除。专职产品团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。
　　追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。
　　五、顾客拉动
　　从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了的需求可以及时得到满足。
　　精益生产的这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中一下子节省下大量资金。它确实是一个革命性的成就。因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着你可以抛开销售预测，直接按用户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说，你可以让用户从你那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。
　　六、赶快行动
　　当我们具备了精益的理念，向精益转型就成为摆在我们面前的最重要的目标，这也是最具难度的一步。
　　首先从克服现存于灰域组织中的惰性开始起步。为了迅速产生使你的机构不能小视的效果，你需要一位变革代理人，还需要掌握精益知识的精髓（也可由多人掌握），以某种类型的危机作为变革的杠杆、画出一个价值流图，坚定对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心。

实施精益管理应注意的问题　　（一）实施精益管理是一个循序渐进的过程，不可能一墩而就。罗马不是一天两天可以建成的，对于正在成长期的中燃而言，要脚踏实地，结合精益管理学习和实践，在管理链上找漏洞，在价值链上降成本，选择重点，选定突破口，以点带面，全面控制经营风险，摸索出一套精益管理的有效措施和方法，坚持持续改善，花大力气，深层次挖掘潜力，方能达到自己的目标。
　　（二）正确处理安全生产投入与精益管理的关系。要做好安全生产工作，就必须要有相应的资金、人力等方面的投入，而精益管理并不否定合理的投入，反对的仅仅是浪费行为因此，在实施“精益管理”的过程中，一定要确保科学合理的安全投入，决不能出现为了节约成本而忽视安全投入的现象，同时也不能出现以“安全生产”为理由而浪费资金的现象。
　　（三）发挥每一个员工的积极性。木桶理论告诉我们，木桶的容量是由最短的一块木片决定的，每一位员工参与精细化管理的程度决定一个企业精益化管理的成效，精益化管理要求每一位员工都是管理者，都必须积极参与到精益化管理的过程中来，精益化管理才有落脚点。同时，木桶的容量还要由木版间的缝隙决定，企业各成员间的配合和协调也是决定企业系统运作成效的决定性因素，必须努力培养一种团队精神，而且也只有优秀的团队才能创造出优秀的业绩。
　　（四）培养精益的企业文化。这点最不容易,在实施精益管理的过程中，需要改变很多人的固有思维和做事方式，精益管理要求的精益求精、追求完善、持续改进等都是说知易行难的事悄。我们在导入精益管理的时候要对员工进行正确地引导，不断改变员工的思维和工作方式，把精益管理的思想潜移默化植入公司企业文化中，才能最大程度地调动员工的积极性和主动性精益管理是提高企业管理水平、促进企业长效发展的关键，也是中燃向现代企业迈进和致力于成为国际化公共供油商过程中必须遵循的管理准则，我们既然已经认识到了精益管理的理念在提升企业内涵、提高企业经济效益方面所能发挥的巨大作用，那么现在需要我们做的就是踏踏实实按照精益管理的思想和万法认认真真的去思考、改进和落实，而中燃成为真正意义上的国际水上公共供油商的那一天也就指日可待了。

回答3：

这种只能在品牌企业，而且是高端品牌，这样对生产管理细节要求比较高！

回答4：