制造业如何做好流程管理？

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流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

流程管理的核心
　　流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 　　战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。 　　流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。 　　人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。 　　工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。 　　子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。 　　流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。

流程管理方法工具
　　一、寻找入手点工具：学习五角星 　　公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。 　　1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。 　　2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。 　　3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。 　　4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。 　　5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。 　　二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。 　　三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。 　　四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。 　　1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。 　　2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。 　　3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。 　　4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。 　　五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。 　　六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 　　七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。 　　八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。 　　1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？ 　　1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作； 　　2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作； 　　2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。 　　3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。 　　4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。 　　十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。

流程管理成功因素
综述
　　1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。 　　2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动； 　　3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统； 　　4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门； 　　5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。
与内部顾问团队精诚合作
　　1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。 　　2.参与积极性高，以项目为已任。 　　3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。 　　4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。
项目界限明确界定
　　1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。 　　2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。 　　3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。 　　4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。 　　5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。

流程再造七阶段模式
　　流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。 　　流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确组织战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。 　　流程再造第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：组织外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。 　　流程再造第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。 　　流程再造第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。 　　流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。 　　流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。 　　流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。

流程管理步骤
　　一.确认企业流程 此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务[1]的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。 　　二、流程的层级分类 　　包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。 　　三、评估公司的企业流程 　　大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性，也就是说流程是为顾客满意而改善，是可被描绘的，是可沟通的，是以跨部门功能来管理的。 　　四、确认所选择的专案与部门流程间的关系 　　需要检视流程是行动的集合；若以宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；但若在一个大型企业里有成百上千的活动中，以微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的。

　　对于企业用户来说，协同OA流程管理的优化、改进以及确定对整个协同OA的实施有什么意义？ 源天项目型制造业流程管理顾问认为，协同OA流程管理的优化、改进以及确定为整个企业协同OA的实施指明了方向。具体来说，我们来看3个问题。 第一，企业上协同OA时，其协同OA流程直接模拟手工是否可以呢？不可以，这样做相当于新瓶装旧酒。 目前大部分OA系统是以办公事务的计算机自动化管理为基础的，基本内容包括文件处理、事务处理、文字处理、档案处理、日程处理、邮件收发、收文发文、出差出勤、文件转流、电子报表、会议管理、车辆管理等，实现了日常工作方方面面的管理。但是，源天项目型制造业流程管理顾问认为，一个高效的协同OA系统远没有这样简单，在实施协同OA系统时，很多企业常犯的一个问题是把企业现有未经梳理和优化的流程直接照搬到新上的办公自动化系统里，未经梳理和优化的流程在新系统里运作相当于新瓶装老酒，现实的可操作性不强。
　　第二，企业上协同OA时，直接由IT部门实施是否可以呢？不可以，需要在整个企业内部对协同OA流程的充分沟通和推进。 源天项目型制造业流程管理顾问认为，企业流程管理的意义就在于它能够为企业管理和运营提供标准规范的操作模式。对于企业管理层来说，有了流程就可在企业内部建立规范统一的运作模式，对于企业普通员工来说，有了流程，就有了可以遵循的规范和学习范例。可以说，流程是对企业内部最佳运营的规范和固化。企业的协同OA流程只有经过企业内部各个部门的充分沟通和推进才可谓整个企业所遵循的规范，才具有在协同OA上的现实操作意义。
　　第三，我们如何做才可使得协同OA流程的作用发挥到最大呢？要在企业内部对协同OA流程进行全面梳理，使协同OA流程和管理真正结合起来。 源天项目型制造业流程管理顾问认为，企业要运作一个高效的办公自动化系统，就必须对协同OA流程进行全面梳理，纠正企业流程管理的问题点，采取适合企业实际情况的最佳做法，在整个企业内部建立一个动态、规范、平滑高效的企业流程管理体系，并通过对企业现有流程进行重新整合实现企业的规范化和高效运作，以流程带动信息、物资和资金在企业内部无障碍地流转，并通过与后台数据库的链接实现相关数据的更新，只有如此才能使协同OA流程和管理真正结合起来在协同OA系统发挥真正的效果。 从上面的3个问题可看出，协同OA流程管理的优化、改进对于办公自动化系统的实施具有重要的方向性作用。 2． 对于企业用户来说，如何优化、改进原来的办公自动化（OA系统）流程？并保障从原有OA流程顺利过渡到改进后的协同OA流程？ 源天项目型制造业流程管理顾问认为，掌握适当的优化、改进流程的方法，保证从原有O A流程顺利过渡到改进后的协同OA流程要注意多种方法，适当选择，配套改革和配套检查并用。在这里，我谈3点建议。 第一，多种方法，适当选择。流程改进和优化的方法很多，关键是要选择适合企业自身实际情况的方法。源天项目型制造业流程管理顾问认为，流程的问题常来自两个方面，一个来自顾客的期望，一个来自于内部人员满意度。这两个部分所形成的问题，便需要一定的方法加以解决。有时，企业流程梳理和优化往往带有企业自身的特色，在实际中比较常用的方法是利用标竿进行比较以及针对流程进行分析进而提出改进和优化的建议，这两种方法经常结合使用。
　　第二，要注意开展流程的配套改革。源天项目型制造业流程管理顾问认为，流程的梳理、改进和优化是一项非常复杂的系统工程，可以发现对许多流程的改动，都会引起对企业管理其他方面的再次审视，企业必须在组织架构、人力资源、企业策略等方面进行相关的改动以配合流程的变化。树立变革的紧迫感、建立变革的指导团队、明确变革的愿景、对愿景进行充分沟通、变革的充分授权、明确变革的短期成效、抓住变革的关键时机不放松、有效巩固变革的成果。
　　第三，更要注意流程的配套检查。源天项目型制造业流程管理顾问认为，企业在发展，流程也在不断的变化和发展，流程的改进和优化是一个持续的过程，因此需要一系列的配套检查措施以保证流程持续有效的改进和优化。而且，为了保证从原有的流程顺利过渡到改进后的流程，企业内部还要建立健全的企业流程管理体系，同时，还要开展相关的企业流程管理培训和有效的激励措施，在整个企业内部形成流程的文化。
　　流程改进和优化过程中注意多种方法，适当选择，配套改革和配套检查并用，可充分保证从原有OA流程顺利过渡到改进后的协同OA流程。

Supplier Input Process Output Customer

那就到车间走一走，多问问。
从原材料的采购，进库存，加工生产、检测，出库等等。先列出来大概有多少项。问每项工作的负责人，具体工作的流程是什么，期间或许可以问出更多的流程，还有现在的流程是否可以优化以提高效率？
通过调查出来的结果画好流程图，跟相关流程的主管确认无误，就可以开始线上的流程的搭建了。看起来工作量是挺大的，但是相信在沟通的过程中，你的收获更大，你会了解整个企业的运作情况，了解每个人大概的工作方式。老板赋予你重任，就是信任你，加油！

另外，我司是利用云盒子企业云盘来做企业的文档管理以及流程审批的，像资材部门的耗材领料、耗材退料、主材领料、主材退料等申请流程都是在云盒子中进行的，我觉得这样的管理方式还蛮方便的。