绩效考核办法具体怎么实施？

　　绩效考核管理办法
　　1.总则
　　1.1制定目的
　　为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。
　　1.2适用范围
　　部门经理及以下在册人员。正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员由总经理负责。试用期人员不参加考核。
　　1.3权责单位
　　（1）本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。
　　（2）本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行。
　　1.4管理单位
　　人力资源部为本办法管理单位。
　　1.5考核机构
　　（1）公司考评委员会由公司领导组成。
　　（2）部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。
　　1.6考核权责
　　（1）正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员，由总经理直接或授权有关部门进行考核。
　　（2）主管以上干部由直接主管负责初考，总监（或分管副总）负责复考，人力资源部备案。阶段考核和年终考核由考评委员会审核，总经理批准，人力资源部备案。
　　（3）员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由总监审核，人力资源部备案。
　　2.考核规定
　　2.1考核区分
　　考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。
　　每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。
　　2.2月度考核
　　（1）考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日～2日进行。每月15日之前（含15日）试用期结束的员工参加月度考核。
　　（2）总监依据月度KPI指标完成情况对下属各部门进行考核。
　　（3）月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。其中，对部门经理考核时KPI考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
　　（4）每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由总监、部门经理填报《员工月（阶段）考核薪资发放表》或《干部月（阶段）考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核发放。

　　2.3阶段考核
　　（1）阶段考核统计周期：
　　“五.一”为当年2月份～4月份；
　　“十.一”为当年5月份～8月份；
　　“春节”为当年9月份～次年1月份。
　　（2）阶段考核定为“五.一”、“十.一”和春节前，时间另行通知。
　　（3）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
　　2.4年终考核
　　（1）每年初进行上一年度的考核。
　　（2）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
　　（3）进公司不满半年的人员不参加年终考核。
　　2.5考核评分标准
　　2.5.1考核评分标准如下：
　　考评指标的评分为5分制，即满分为5分。5、4、3、2、1分别代表其区间得分标准。按照考核项目的实际值计算出应得分数（四舍五入，保留一位小数）。
　　上区间标准值点—实际值
　　应得分数=上区间标准值点对应分数—————————————————
　　上区间标准值点—下区间标准值点
　　例1：

　　指标得分标准资料来源
　　54321
　　当月销售收入1500万元1300万元1100万元900万元700万元财务部

　　销售部门当月销售收入1250万元，则其得分的计算方式为：

　　1300—1250
　　应得分数=4—————————=3.8
　　1300—1100

　　例2：
　　指标得分标准资料来源
　　54321
　　人力资源规划规划超前，极好的辅助经营活动开展规划合理，完全满足经营活动要求规划基本合理，基本满足经营活动要求规划存在问题，不能满足经营活动要求规划发生偏差，妨碍经营活动开展人力资源部
　　人力资源规划工作成果介于5分和4分之间，则该指标当期考评得分为4.1~4.9分（保留一位小数）。
　　2.5.2出勤考核
　　公司月份出勤情况依据（）所设条件予以考核和计算：
　　（1）全月迟到四次以内，且无早退、旷工或其他事病假记录者，纪律性项可不扣分；
　　（2）全月迟到两次以内，无早退、旷工记录，其请事病假记录仅一次，纪律性项可不扣分；
　　（3）全月迟到两次以内，请事病假一次以内，自第三次迟到或第二次请事病假，按纪律性项扣三分之一分，至全额扣除为止；
　　（4）全月凡有早退或旷工（全月迟到超过六次也以旷工论），纪律性项不予给分。
　　2.6考核得分计算方法
　　（1）月度考核得分即为当月考评分数。
　　（2）阶段考核得分计算：
　　阶段考核得分＝本考核阶段内各月度考核得分的平均分*系数
　　1　　　　阶段考核评分≥3.5；
　　系数＝　　0.5　　　1<阶段考核评分<3.5；
　　0　　　　阶段考核评分≤1；或者出现月度考核得分≤1。
　　例：“十.一”阶段考核得分计算：
　　设其中5月、6月、7月、8月的月度考核得分的平均分为4分。
　　如阶段考核评分为3.5分，则阶段考核得分为4分*1＝4分；
　　如阶段考核评分为2分，则阶段考核得分为4分*0.5＝2分；
　　如阶段考核评分为1分，则阶段考核得分为4分*0＝0分；
　　（3）年终考核得分计算
　　年终考核得分＝本年度内各月度及阶段考核得分的平均分*系数
　　1　　年终考核评分≥3.5；
　　系数＝　　0.5　1<年终考核评分<3.5；
　　0　　年终考核评分≤1；或者出现月度或阶段考核得分≤1。

　　2.7考核列等
　　（1）考核得分4.5～5.0分（含4.5分）为A等
　　（2）考核得分3.5～4.4分（含3.5分）为B等
　　（3）考核得分2.5～3.4分（含2.5分）为C等
　　（4）考核得分1.1～2.4分（含1.1分）为D等
　　（5）考核得分0～1.0分为E等
　　2.8年终考核列等限制及调薪方式
　　（1）员工考核列等比例及调薪方式原则上为：
　　A等10％，升3级；
　　B等25％，升2级；
　　C等40％，升1级；
　　D等20％，不升级；
　　E等5％，降一级并调整岗位或解除劳动合同。
　　（2）经理（含经理）以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为：：
　　A等3％，升2级；
　　B等7％，升1级。
　　（3）经理以上人员由办公会议讨论，总经理提议，董事长审批。
　　3．其它事项
　　（1）新进人员试用期满后，由所在部门填报《试用期满考核表》，送人力资源部作为聘任工作依据。
　　（2）员工考核由人力资源部督导复查，以期公平。

首先要制定绩效考核目标，即考核期末结束时，员工需要完成的工作内容和成效，通常是围绕着当期重点工作或者是业绩指标来建立，以3-8个为宜，每个目标有自己的权重，代表其重要程度。有了目标作为方向指引，员工的工作开展才会更有主动性。
其次是定标准，就是绩效目标需要达成的标准，也是评价绩效目标达成程度的标准。没有标准的目标并不是真正意义上的目标，有了标准的目标才能可衡量的。通常标准是要设定出多个层次的，可以用分数直接区分，也可以用A、B、C、D代表等级，也可以直接用优秀、良好、合格、不合格作为等级，不同等级对应不同的分数。
然后是员工开展工作过程中的绩效辅导，这个是企业实施绩效考核过程中很容易忽略的环节，但却是绩效管理最最重要的环节。绩效辅导强调持续不断的绩效沟通，了解员工目标达成的进度，帮助员工解决目标达成过程中遇到的困难，提高员工达成绩效目标的可能性。
再然后是绩效考评，也就是根据绩效标准对绩效目标的达成结果进行考评打分的过程。其实绩效辅导开展的好，绩效考评就只是一个简单的结果呈现过程。绩效考评强调评分依据的客观性，量化的指标要有数据支撑，而且数据来源要可靠，评价性的目标要有客观事实可以参考，因此管理者平时的绩效记录非常必要和重要。
最后是绩效结果的反馈与改进，管理者与员工针对绩效评分结果进行沟通，对表现较好的地方要给予认可，鼓励员工保持，对表现不好的地方要给出改进建议，并帮助员工制定改进计划，确保在下一个绩效周期能够有所改观。