企业进行员工激励应该注意哪些问题

2025-01-06 13:14:28

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回答1：

企业的管理人员在做员工激励时，一定要谨记如下注意事项：
(一)、激励必须及时
所谓激励就是通过刺激达到鼓励的目的，它实质上是在对已有行为总结的基础上，通过物质的、精神的、情感的等多方面的刺激，以达到引导行为的目的。简单来说激励就是行为—激励—新的行为这一过程的无限循环。显然，有效的激励可以不断强化行为，从而引导员工不断为企业目标而努力工作。现代心理研究表明，行为的发生与激励之间的时间间隔的长短，对激励效果的影响非常明显。一般来说，时间越长，激励的有效度越低。企业管理的实践也证明员工激励必须及时。在实际的工作中，如果一项事情做完之后，报酬的形式是立刻发现金，其效果明显要好于报酬形式是同等数量的金钱但却是以记帐的形式在月底或年底发放。
(二)、激励必须公正
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
(三)、激励应因人而异
每个人的每一行为，都是受一定的动机或一定目的支配的，而引起动机和目的的客观条件是人的各种需要。需要产生动机，动机决定行为，行为取得成果，成果满足人的需要，人的需要是多方面、多层次的。美国著名学者马斯洛把人的需要按其重要性和发生的先后顺序分为以下五个层次：生理上的需要，安全上的需要，感情和归属上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我实现的需要。激励就是要分析、考虑并满足员工的各种需要，使其行为结果与组织目标最大程度的一致。而不同的人，其需要是不同的，也就是说不同层次的需要在不同人的心目中其权重系数大小不等，对有的员工来说，吃饱穿暖这种最基本的生理需要或许就是他们追求的目标，而有的员工则更渴望荣誉、地位、名望、受人尊敬。一般来说，员工素质越高，其需要的层次也越高。比如作为工人，物质需求较为强烈，而对于有学历的人，上进需求、地位需求、成就需求更为强烈。这就决定了不同员工对同种激励的反应程度大不一样。因此，管理者要进行深入的调查研究，了解职工的个性心理特征，有针对性地采取激励措施。
(四)、激励应避免平均
在一个企业里，工作努力的程度，成绩的大小即各人行为的后果肯定不尽相同。为了鼓励先进，促进后进，既是采取同样的激励手段其力度也应有所区别，平均激励会严重影响激励的效果。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%，而进行差别奖励，奖金与工作态度的相关性则能达到80%。传统的国有企业由于实行的是“大锅饭”体制，发放奖金人均一份，职称评定齐步走，只有个别员工由于请假、迟到等硬性记录而会稍微受到影响，这种奖励的效果就企业内而言，可以说几乎为零。改革开放以后，国企职工收入不断上升，但积极性却不断下降，其根本原因就在于平均主义的分配体制使收入与贡献脱节，奖金甚至起到了反面作用。相比之下，外资企业、私营企业内部奖惩标准显明，收入拉开的档次很大，使得员工既有压力又有动力，无形中使员工之间彼此竞争，形成鼓足干劲、力争上游的生动局面，工作效率的提高也就成为必然。因此，平均主义是激励的大敌，也有悖于公正原则。
(五)、激励面要适中
随着科技的发展，现代企业内部的分工程度日益提高，企业内各部门、各员工之间的协作关系显得更为重要。因此，激励只有针对全体员工，尽量把各层次、各方面的积极性都调动起来，才更有利于达到组织目标。但这并不以为着激励面越广越好，太广的激励面无疑在向平均激励靠拢。如一个百人小厂，评出几十名先进，大家彼此彼此，刺激量明显不足，激励的效果大打折扣。同理，激励面过窄，又会让人觉得获奖希望太小而失去信心，甚至产生“孤立英雄”的逆反心理。可见，合理的激励面是提高激励效果的重要方面。科学的激励方法是缩小奖项，扩大受奖面，多设集体奖，少设个人奖。
结论：哈佛大学的威廉•詹姆土教授发现，部门员工一般发挥出20％~30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％~90％，其中50％~60%的差距是激励的作用所致。可见激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。因此员工激励的关键问题在于管理者要将员工视作和自己一样的平等主体，持有一种相互服务的理念，通过实现员工自身的目标而促使员工自觉地帮助组织实现目标。

回答2：

　　1、单纯的物质激励便可以　　如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作;倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。　　但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。　　认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。　　2、让员工保持快乐就能带来更高的生产力　　管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。　　员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。　　3、忽略冲突便万事大吉　　4、一些人简直无药可救　　对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心这是一个最普遍存在的误区。其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的火种有所差异。倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认定：这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。其实不然，这些看起来在玩耍的员工，一样有饱满的激情，甚至比那些正在埋头苦干的人更有积极性。只不过他们没有把精力直接投入到工作中来而已。　　如果这位员工有可取之处，那么，企业领导者应该找出激发他们工作热情的窍门，并尽可能投其所好，让他们在工作中尽情释放自己的激情。　　5、响鼓无需重锤　　美国社会格外重视聪明人。　　几乎每个企业主都渴望吸引聪明人加入，因为这些人学得更快、上手也快。于是，老板们便想当然地认为这部分人不需要费心了，他们会自律。　　然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此，一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在，他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致对工作兴致寥寥，效率低下。

回答3：

管理者应该避免，给员工画大饼，口头承诺，应该做到以下几点：
1、员工完成某项有挑战的工作后，多赞扬多鼓励员工，让员工有荣誉感和成就感，帮助员工成功，实现他的价值。
2、根据员工一整年的表现，每年一次的升职加薪
3、培训，让员工将来比现在更值钱
4、对员工要严格要求，对事不对人，将来他会感谢你
5、福利，根据员工的需求匹配
6、信守承诺
7、积分制管理、现金激励、股权激励配合
Teamtoken员工钱包的创导者，是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),核心价值是为每个企业员工提供一个员工钱包,让每个员工有属于自己的积分账户、现金币账户、虚拟股账户、期权账户、企业年金账户等，实现管理员工在企业的数字资产.还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等工作能实时体现对员工工作的认可,并奖励对应的积分、现金、股票或者期权等,让管理更具有激励效果。

回答4：

避免只使用金钱对员工激励，这样只会导致员工斤斤计较，应该注意合理的绩效考核，避免吃大锅饭。

回答5：

注意事项如下：

1、单纯的物质激励便可以。

2、让员工保持快乐就能带来更高的生产力。

3、避免员工之间冲突发生，便万事大吉。

4、赏罚分明，员工之间不会产生误会。

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