为什么会造成员工满意度低

　　近年来，媒体关于最佳雇主的评选层出不穷，企业对这种评选大都乐此不疲。很多企业认为：满意的员工能够创造更高的工作效率。满意的员工心情愉悦，对企业产生归属感、责任感、有主人翁意识，为工作投入更大的热情，从而能够在同样生产技能的情况下创造更高的工作效率。而低水平的员工满意度会导致员工情绪低迷或过分紧张，不仅不利于个人工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。
　　这方面的典型的案例便是Google，Google在短短的几年时间里，由名不见经传的小公司发展成为最知名的搜索公司，在于它高效率的优秀员工，而高效率来源于员工高的满意度。Google为员工提供了自由和信任的工作环境，员工可以带他们心爱的小狗回办公室，可以随时在公司的饭堂免费吃午餐和晚餐，甚至允许员工在不耽误工作的条件下在上班时间内去打曲棍球。结果员工在这种自由和信任的环境下快乐的工作，创造出了“Google 神话”。美国奥辛顿工业公司的总裁甚至如此总结出一条“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”
　　在很多企业的“常识”中，员工满意度和企业的绩效之间有着完全正相关的关系，但是真相究竟是怎样的呢？

　　光环下的真相
　　20世纪20年代，美国西方电器公司进行了闻名的霍桑实验研究。这项长达12年之久的研究表明，工人对自己的工作具有强烈的情感，人际关系和工作态度因素对工作积极性和生产效率，比起经济的和物理环境的因素似乎更为重要。研究者对员工满足度产生兴趣的主要原因是基于一个假设：员工的工作满足感会直接影响他的工作绩效。然而，这一假设至今并未找到可靠的证据。满足感与工作绩效，谁是因？谁是果？这是理论界长期探讨的问题。
　　当然，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了频繁流动给企业带来的损失；满意的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而这意味着更大的利润。哈佛商业周刊的一项权威调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%。事实果真如此吗？现实中，比较普遍地存在的却是这样一些现象：令员工满意的企业不一定是优秀的企业；让员工满意的企业不一定能使员工努力工作等等。
　　那么，员工满意度与企业绩效之间到底存在什么样的关系呢？
　　员工的满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。员工的满意程度总是与工作环境，学习机会，发展机会，福利薪酬待遇等等联系起来的，而所有这些内容与工作效率的联系是非常弱的，甚至有些内容是没有什么联系的。对于一个期望提升工作效率的企业来说，一个好的淘汰机制可能会比一个好的工资方案发挥更大的作用。 并且，员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的。、
　　据调查，很多企业的员工满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，有时反而会对公司的绩效起到反面作用。一位企业家经过长期研究，得出了“为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用”的结论。这位企业家指出：满意的员工不一定是高效的员工。相反，有时候，员工并不满意，甚至很不满意，例如，压力很大的情况下，或者职位受到威胁的时候。但是，他却能够有很高的绩效，因为，他必须有高绩效，才能摆脱威胁、减少压力；.满意的员工为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革；满意的员工可能只是中等，并不非常出色。在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司的业绩一定不高；研究表明，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上的“员工的不满”，他们因为不满意，就会设法改变现状。 对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如，问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动、改进绩效的信息；确定调查的数据能及时返回到老板处；加大调查的频率；要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要等等。

　　解开敬业度的神秘面纱
　　与此同时，理论界对另一个领域也展开了研究：员工敬业度。员工敬业度研究源于盖洛普公司。他们通过对企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究，建立了“盖洛普路径”的模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。盖洛普研究发现，基层治理者是企业组织中承上启下的要害环节，他们一方面维系员工稳定和敬业，另一方面将企业的宏观战略分解成阶段性目标贯彻落实到日常的治理活动中。因此，使员工敬业的唯一途径是通过塑造积极、高效的工作环境，而影响敬业度的要素维度更直接对每个员工的日常行为产生影响和指导。　
　　而对于敬业度与企业绩效的关系，怡安咨询大中华区总裁刘渊刘渊曾表示：“最令员工满意的雇主不一定最佳。员工满意只是一个方面而已。我们不用满意度这个衡量方法，我们使用的是敬业度（Engagement）。” “你可以感到满意，但你不一定把满意度转化为更出色的工作表现，或者创造更好的工作业绩。如果没能让员工真正将动力转化为行动，这样的雇主无疑是失败的。” 翰威特大中华区咨询业务总监齐思蒙（Simon Keeley）也发表了类似的看法。翰威特连续几年的员工敬业度调研结果表明，敬业的员工对经营结果确实产生了巨大影响：人均利润比其他公司高3800美元；人均市场价值比其他公司高18600美元；人均销售额比其他公司高27000美元。《财富》美国百佳雇主的调研亦表明，敬业度得分较高公司的股价比标准普尔500内的其他公司高12％。
　　翰威特对1500家企业进行的研究，涉及从翰威特全球“敬业度”咨询项目的客户和最佳雇主的调研数据，披露了敬业度和绩效之间有着密切的关系。翰威特认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三个层面： 第一层是乐于宣传（say），就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户，说企业的好话。 第二层是乐意留下（stay），就是员工有留在组织内的强烈欲望。 第三层是全力付出（strive），这是敬业的最高境界，就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。
　　目前大量研究已经证明，员工敬业度和企业绩效之间存在非常密切的关系，员工非常敬业的企业较之员工敬业一般的企业在经济效益方面有明显的优势。敬业度还和企业的许多方面有重要联系，比如在人才流动上，有研究表明：敬业度高的员工忠诚度也高，所以这样的企业人才流动率普遍偏低，企业的人才发展整体比较稳定，这有利于企业的正常发展。此外，员工对企业前景的预期和敬业度之间具有比较高的相关性。基本上可以这么说，企业效益越好，员工越敬业。同时，敬业度还同企业规模有密切关系：呈现出一个缓慢的波浪曲线，即企业规模很小时，员工敬业指数稍低，随着企业规模的扩大，敬业指数也随着上升，但到企业规模扩大到一定程度，敬业指数又会下降，企业规模再扩大些，员工敬业指数又会上扬。

　　打造企业敬业度利剑
　　美世咨询确定了代表员工对企业敬业度水平提升和符合具体心态的四个阶段。第一、心满意足的员工履行他们的工作职责，对雇用条款和条件感到满意。同时，他们并不一定是全力以赴的团队成员，往往不会付出更大的努力。第二、自我激励的员工干劲十足，注重个人对企业的贡献。不过，总的来说，相比团队目标或企业目标，他们更看重个人目标的实现。第三、全心投入的员工彻底使以敬业度模式初期阶段为代表的价值和行为成为他们的主观意识，并且还形成了对企业的强烈认同。他们对企业克尽职守，并对企业的未来持乐观态度。第四、拥护企业的员工则能够与企业荣辱与共。他们不遗余力地倾情奉献，竭尽所能达到最高标准，并将他们的创新精神充分融入到他们自己及所在团队的工作中。他们会主动想方设法帮助达成企业目标。他们对企业的产品和服务不吝溢美之词，并将其作为理想的就职企业向他人推荐。研究发现，正是在敬业度的这一阶段员工绩效与企业的业绩关系最大。
　　一般而言，无论员工处于敬业度连续体的哪一个阶段，企业都必须通过管理工作来优化员工与雇主之间的工作关系，从而促使员工敬业度进入下一个阶段。那么作为人力资源部门，如何培养员工的敬业度，就显得尤为迫切。　
　　1. 为员工未来发展出谋划策
　　为每一个员工规划职业生涯，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性，是提高员工敬业度的最佳途径。　
　　目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作，在发达国家的不少企业里都有很完善的PPDF（Personal Performance Development File——个人职业生涯管理手册），同时，举办各种以职业发展为导向的培训。比如微软，在员工职业发展方面，完全让员工做主，自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。每年会有三个月的时间用来关注员工的发展，微软正视员工职业选择的多样性，并开诚布公地积极为他们提供各种方向，每年对员工做职业规划的培训，告诉他们个人发展有什么途径。

　　二、营造激励型企业文化
　　美世认为，文化在提高员工敬业度方面发挥着无可替代的作用。企业的经营方式是其文化一种体现——对待员工的方式，以及员工对待同事及客户的方式，而且经营方式与员工的敬业度密不可分。
　　哲学家詹姆士曾经说过：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”得到肯定是一种激励，能够让员工扬长避短，释放潜能，勇敢积极地去努力进取；同时，这种氛围可以使管理者与被管理者在互相欣赏之中，形成良性互动……在这种企业文化中，员工的自信心与责任心被有效激发出来，同时也能有效积极挖掘员工潜力，最终成为高效能职工，使企业成为高效率企业。
　　敬业度高的企业往往能使员工对公司的未来充满激情，并为他们提供明确的方向，使员工在工作中体验到成就感。同时，管理人员表现出了优于其他企业的领导技能、在员工心目中，他们擅长企业经营、是企业价值观的模范，并经常采用开放而诚恳的方式，与员工进行接触和沟通。

　　2. 建立对外具有竞争性、对内具有公平性的薪酬体系
　　现在管理学界普遍认为“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水”。 一般来说，员工看重他们是否获得与贡献相匹配的公平报酬。随着员工工作能力的提升，很多人可能会觉得公司给予的报酬和其个人能力以及为公司创造的价值之间不能得到足够的平衡，这样一旦他们有机会找到待遇更好的工作的话，就很可能会跳槽。因为薪资造成员工敬业度的降低，对企业的损失其实很大。
　　业内人士认为：企业如果不能提供有竞争力的薪酬，也可以从提高内部公平度入手，提高员工对薪酬的满意度。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。 比如，在制定薪酬制度时，人力资源部门可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行，并能提高员工对薪酬管理的满意度，进而提高员工的敬业度。

　　四、建立完善的人才选拔机制　
　　盖洛普曾经做过一个调查，对20多万名经理和300多万名员工进行访问，发现优秀组织开发和释放员工的巨大能量的途径在于选拔和培养优秀的管理者。
　　金融危机以来，企业越来越认识到对人力资本对企业发展的战略意义，而采取各种手段防止优秀人才的流失也日渐被管理层提上议事日程。企业要培养敬业的员工，就要关注员工的选拔、培养、要求、考核与发展，有效地培养优秀和敬业的员工，带来忠实的客户，从而带来企业可持续的发展和实际利润的持续增长

只有对员工的严格管理，下班后又是朋友，搞好人际关系，对员工加与尊重，这会让员工敬而近之。

员工满意度低的因素：薪酬福利；组织气氛；领导作风；发展空间；等等。

工资赶不上CPI。

基础决定上层建筑，估计是工资少了~