一篇市场营销学案例

案例分析四:
鲁赛尔的服务中心
俄耐斯特·鲁赛尔和他的妻子艾丽斯地鲁赛尔服务中心的共同所有者.该中心位于密西西比州的帕斯克雷第安.鲁赛尔夫妇证明了在与便利店相连的自助加油泵的压力下,他们可以维持老式的加油站/汽车维修公司.
他们能证明这一点吗 他们能成功地持续为家人提供工作吗 他们能成功地持续向包括很多老年人的墨西哥湾沿岸社区的顾客提供全面的服务吗 如果这里没有他们的业务,即使补一个轮胎都是很困难的.
鲁赛尔已经证明了这一点.他们离开了位于联邦公路边上的地方,在那里他们有两间服务修理厂以及两个提供全面服务和自助服务的加油站.现在他们在市中心的十字路口有五个维修厂和较少的加油泵.在过去的三年中销售额上升了11%――但是那并不能说明真实的情况.
"我们的利润来自企业的维修部分,而不是汽油的销售."亲手抓管理的俄耐斯特·鲁赛尔说.他不是仅仅告诉职员们做什么,而是帮他们做.艾丽斯则管理账簿,通过民事和慈善活动处理公共关系,照看日常经营.俄耐斯特·鲁赛尔解释说:"我们现在是一家维修企业,销售汽油是为了给顾客提供方便,而不是主要提供汽油而附带做维修.做根本的事才是最重要的."
作为一个家庭企业,他接着说,"我们的儿子,女婿,侄子……都做他们自己的工作来吸引并维持顾客,他们对每个进来的人都持礼貌的,热心帮助的态度."他们还雇佣当地的消防队员做兼职,"这样,"俄耐斯特·鲁赛尔说:"可以为他们提供额外的收入――小城镇的消防队员的收入不多――并给我们带来有能力的,忠实的雇员."
俄耐斯特·鲁赛尔一家在做出这一重大改变之前,已经经营原来的服务站11年了.他们最初的房东是原来的海湾石油公司――它后来被BP公司和赛夫伦公司买走――曾经计划大幅度提高他们的租金,但是却把财产卖给了比它小的公司.新的房东保持原来的租金不变.然而由于税收上涨,他们注定要有所变化.他们曾讨论过转为便利店的经营方式,那样收入可以多一些.
接着市中心的一家加油站倒闭了.俄耐斯特·鲁赛尔一家申请银行贷款购买,但是银行认为一个仅有7000人口的城镇无法支持他们类型的企业.然而俄耐斯特·鲁赛尔与其他的银行以及他们的分销商门罗石油公司进行合作,而且还有一个该项财产的所有者也站在他们一边.一位认为需要这种类型企业的俄耐斯特·鲁赛尔的顾客提供了第二抵押,这样他们就买下了这笔财产.
今天,鲁赛尔服务中心在帕斯克雷第安发展起来,他们提供多种服务,包括搭车,送货以及公路援助服务.俄耐斯特·鲁赛尔说:"在全面服务几乎过时了的时代,我们仍然在这里."他说这个社区是"最有欣赏力的" .
问题:
在这个案例中强调的是哪种市场细分基础 说明这些基础在鲁赛尔服务中心是怎样适用的
俄耐斯特·鲁赛尔一家在推销他们的商品和服务时,最适用哪种细分基础或变量
定义鲁赛尔服务中心的目标市场.
"小蓝帽"为什么失败
"小蓝帽"的由来:1996年底,武汉远南大酒店负责人和几位朋友谈起眼下做什么生意赚钱的话题,有人谈到,城市居民使用的家电越来越多,按我国居民现有生活水平,家电坏了,不可能不修,大多数居民是找个个体维修点,搬运不便,有时还"挨宰".如果在全市范围内,建立一个家电维修网,以会员制的形式吸收居民交费入网,只要微利,便民,肯定会有广阔的市场.这个"金点子"使得在座者十分兴奋.
市场调查迅速在三镇展开.回收的5000份问卷结果显示:76%的被调查者有家庭维修服务的需求.几位策划者在此基础上大胆设想:武汉市有120多万户居民,如按76%计算,有90多万户有家电维修的需求.仅取20万户,每户只收取入网费80元,年收入就有1600万元,经测算,设备,交通,广告等前期投入和维修人员的工资不到600万元,收支相抵,一年至少可获利千万元.
"小蓝帽"成立后,挂靠在武汉市社区服务中心,并请中保财产保险公司湖北分公司提供信誉担保.当时武汉所有7字头的公交车都打上了"小蓝帽"的广告.在广告宣传的配合下,一个月时间,"小蓝帽"网员就发展到近1000户,每天电话不断,维修人员忙不过来,"小蓝帽"的决策者又决定:买2辆交通车,在武汉市的几大城区设分站,全方位推进"小蓝帽"的发展.到1997年5月,加上总站在内,"小蓝帽"共有5个维修站,100多名维修人员.
然而,"小蓝帽"很快呈现败势,当其网员发展到1000多户时,就停止了上升趋势.以为问题在于管理层不力,于是走马换将.为扭转局面,"小蓝帽"作出了种种努力:派各分站的维修人员走街串巷做宣传,拉网员;请大学生到居民区上门散发传单;举办义务维修服务活动,扩大影响;将80元的入网费调至120元……这一切收效甚微.
"小蓝帽"这种会员制,网络式的家电维修营销形式,赚钱的前提是网员要达到一定的规模,会员越多,盈利越大.然而诱人的"香饽饽"只在梦里,"小蓝帽"网员最多时也只有2000多户.
更令策划者意外的是,2000多网员的维修量竟高达80-90%.而据测算,维修量在30%以下才有利可图.市区有一户居民,交80元入网后不久,就把家里的12件电器用一辆小货车拖到了"小蓝帽"维修站.更有甚者,一户入网,把几家没有入网的家电都集中来维修.这样大的维修量,80元哪里打得住.
要支出5个维修站,100多号工作人员,2辆交通车,8部电话,3部手机的费用,面对的却只有2000多户的网员.才建立三四个月的4个分站相继被撤销.
20万户的设想,2000户网员的现实,两者相差百倍!网员上不去,投入越多,亏损越大."小蓝帽"的营销策划事实上已告失败.
目前,"小蓝帽"仅剩下一个维修站即当初的总部.里面只有10个维修人员,每天接到的维修电话不足10个.维修量小了,按件计酬的维修人员无钱可赚,也不愿每天坐班等活,于是往往维修电话来了,找不到维修人员,当初"24小时内上门,5天内修好"的承诺很难实现,因此投诉不断.
因业务不足,资金短缺,"小蓝帽"正准备将总部所在的一栋五层楼房子租出去,另找一处小门面."小蓝帽"几乎到了穷途末路了.
"小蓝帽"现任总经理充满疑惑:社区家电服务规范化,网络化应当是有市场潜力的,"小蓝帽"为什么会失败呢 怎样才能挖掘市场潜力
问:"小蓝帽"失败的原因是什么