企业发展战略一般有哪三种

• 发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

• 一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。

• 在企业战略都是包括哪些不同的种类thldl.org.cn分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

• 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

• 稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

• 收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

• 成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。

• 在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。

• 采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

• 集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

1、市场渗透战略。它是指企业利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模，不断提高市场占有率和销售增长率，促使企业不断发展。采用这种策略，一般地说，市场竞争比较激烈。企业应在产品质量、价格、服务和企业声誉等方面下功夫，不仅要巩固原有市场的老用户，而且还要积极设法刺激各地潜在顾客，利用原有市场创造新的用户，同时还要努力争取将顾客从竞争者手中夺过来，以此来增强企业在市场竞争中的优势，促进企业发展。扩展企业现有产品市场，是促进企业成长发展的一个重要途径，提高市场占有率，可以采用以下几种营销手段：（1 ）加强广告宣传；（2）创新推销方法；(3）运用定价策略。
2、产品发展战略。它是指企业依靠自己现有的力量，努力改进老产品、开发新产品。发展新品种、提高产品质量，从而使现有企业不断地成长和发展。企业采用这种策略，就要积极创造条件不断进行产品开发工作，以求保持自己的产品在质量、价格等方面的优势。针对现有市场，不断开发适销对路的新产品，以满足顾客不断增长的需要，是企业成长发展的另一重要途径。
3、市场开发战略，或称市场发展战略。它是指企业在原有市场的基础上，去寻找和开拓新的市场，进一步扩大产品销售，从而促进企业继续成长和发展。为现有产品开发新市场，是使企业成长的最常用战略，其采用的主要方式是扩大地理区域。这种策略，适用于企业的产品在原有市场的需求量已趋于饱和，开拓新的市场，打开新的销路，能使企业进一步得到发展。但是，企业要开拓某一个新市场，事先必须掌握它的特点和要求，选择合适的销售渠道，采用正确的营销手段和方法，否则，就会遭受很大的风险和损失。
密集型发展战略中市场渗透战略、产品发展战略和市场开发战略的选择可参见表 6-1 产品——市场战略2×2矩阵表。

你这个问题还真不好回答，你问的范围太广。
发展阶段有很多过程，你所问的是哪个阶段的？不同发展阶段有不同的战略策略。以下仅供参考：

一、发展方向
（一）产品、市场的扩张
研究企业产品、市场扩张方向的基本框架，是安索夫（H. I. Ansoff）的“产品—市场战略组合”矩阵。
（二）企业边界的延展
从企业的横向、纵向、多样化边界扩张角度也可将企业发展方向归纳为4个方向：
1．横向一体化。即向产业价值链相同阶段方向扩张。
2．纵向一体化。即向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。
3．相关多样化。即向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。
4．不相关多样化。即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。
后两种方向与前面的产品—市场战略组合矩阵得出了相同的结果。
二、发展途径
进入新的经营领域，企业一般可以采用三种途径，即外部发展（购并）、内部发展（新建）与战略联盟。
1．外部发展（购并）。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并，收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。
2．内部发展（新建）创业。内部发展指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。
注意在这里我们这里给出了“外部发展”和“内部发展”一对发展战略，又相应地给出了“购并”和“新建”一对发展战略。这是因为，国内外教材中的不同提法。事实上，用广义的概念可能更好一些。
3．战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
事实上，在购并和新建这两种组织形态中存在着一种中间形态，即企业战略联盟。
（一）外部发展（购并）
1．购并动机。
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会。
购并方式将目标领域中的一个企业合并过来，不存在重新进入和进入壁垒的问题。对制造业来说，购并方式还可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的管理人员、技术人员和生产设备，可以在新的领域中迅速建立产销据点。因此，购并方式有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。
（2）获得协同效果。用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
首先，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。
第二，购并后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。
第三，购并后两个企业内的“作用力”发生藕合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。
（3）克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。事实上，两个独立企业的竞争表现了这种外部性。而购并战略可以克服企业外部性，减少竞争。
（4）企业利益相关者的购并动机。除了以上从企业效率角度考察的三个主要动机之外，企业不同利益相关者还可能希望通过购并实现自己的利益追求。如一些地方政府推动企业购并以解决当地社会经济发展的问题；管理者通过购并寻求企业快速增长和减少不良业绩；企业员工希望通过购并得到职业发展的机会；股东则企图通过购并方式迫使管理层自律或更换那些无效率的、自私的经理人员，以维护股东的利益等等。
2．购并的原则。但是，必须看到，购并方式的失败率是很高的。造成购并失败率高的原因是多方面的，企业在实施购并战略时，应注意以下原则：
（1）价值评估的要求。不论是否通过股票市场，价值评估都是购并战略中卖方与买方较量的焦点。
与购并价值评估相关的一个问题是如何使购并成本低而收购效率高，这也是评价成功与否的重要指标。它取决于购并方案的设计。国内外投行在这方面做过大量工作。许多同学很关心这一方面问题，而这些内容涉及内容很多，应该有专门的课程具体阐述。
（2）对被购并企业的要求。
对收购企业来说，收购的低价固然是购并战略成功的重要环节，但更重要的还在于购并后的经营绩效。从这一角度考虑，对被购并企业还应有其他要求。
首先是被收购企业的产品、市场是否符合收购企业的发展方向。用波特的话说，就是企业应“购入符合内部发展标准的产业”。如果不符合这一条件，以收购方式进行发展扩张就变得毫无意义。
其次要考虑被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业发展。
（3）对购并企业的要求。购并企业是否有能力发扬被收购企业的优势、克服被购并企业的弱点，也是保证购并成功的关键因素之一。
（4）新的协同要求。即使购并方与被购并方都能达到要求，两家企业的合并还可能产生新的协同问题。新的协同问题可能发生在多个方面，但最难以对付的，是与人相关的两个方面——企业文化的融合与利益相关者利益再分配问题。
（二）内部发展（新建）
与购并方式不同，采用内部发展战略进入一个新的业务领域要面临进入障碍和由此产生的进入成本。在这里，我们着重研究企业采用内部发展方式进入一个新的业务领域的应用条件。
1．产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
2．产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
3．企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
（三）战略联盟
从经济组织形式来看，战略联盟是界于企业与市场之间的一种“中间组织”。
1．企业战略联盟形成的动因。
（1）促进技术创新。
（2）避免经营风险。
（3）避免或减少竞争。
（4）实现资源互补。
（5）开拓新的市场。
（6）降低协调成本。
2．企业战略联盟的主要类型。
企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以对战略联盟进行不同的分类。从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将把企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
（1）合资企业。
（2）相互持股投资。
（3）功能性协议。
从联盟内容上来看，在R＆D开发、生产、供给和销售各个价值链环节上都可能形成战略联盟。
3．战略联盟的风险。
战略联盟也是合作，但是与购并相比，这是两个独立企业之间的合作。因而可能产生信任危机。出现经济学中的一种现象：个体理性导致集体非理性。导致战略联盟不能持久。