有关建筑公司的管理模式

一般集团管理模式从控制方式的差异上区分有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式，前面三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导，一方面与文化管理的发展时间较短有关系，另一方面和集团文化管理的复杂程度有关。本文从咨询公司的角度对集团的文化管理模式进行解剖，辅助案例与流程，希望对读者的实际工作有指导作用。 母子公司的文化管理模式指的是集团的母公司通过文化的各种载体，对子公司的精神层面、制度层面及行为层面进行统一、规范、协同的一系列管理控制体系。这些文化管理因素通常都比较分散，因为文化的界定不仅仅是停留在精神层面，同时也涉及到战略与人力资源的范畴，它是一个系统工程，所以母子公司文化管理要体系分析、系统运作。 母子公司管理从制度上可分成硬管理和软管理两种类型：投资控制、人事控制和战略控制属于硬管理，而文化管理则是软管理的范畴。母公司在软管理方式上要结合公司愿景和人力资源政策配合实施，在此基础上考虑到企业文化的各种外部文化影响因素，如行业文化、职业文化、子公司高层管理人员的价值观等，在子公司形成共同的文化管理内容，包括精神层面、行为层面、制度层面和品牌层面。 母子公司文化管理类型 不同集团的文化管理模式都不一样，按照他们文化管理模式主要反映在精神层面还是已经是体系化运作的差异，文化管理模式的是规范化运用还是停留在潜在层面上的差异这两大维度来划分，母子公司文化管理模式可以分为四种类型： 宗教型：这种文化管理模式母公司对子公司的文化管理完善，不仅有一般意义上的文化输出，还有人力资源、公司战略和品牌管理等方面。这种文化管理模式的典型代表是连锁经营类企业，象麦当劳、沃尔玛等公司，他们对旗下的各种子公司要求严格意义上的高度文化认同，而且范围涉及到企业管理的各方面。这种类型的文化管理模式和各种宗教的文化管理很相似，企业成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间，因此称为“宗教型”。 一元型：一元型文化管理模式的特点是其业务比较单一，集团与各子公司在业务上一致，他们在公司愿景、价值观与行为的标准上由于行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致，如公司发展战略、人力资源政策、价值观与行为标准。但他们的文化管理不象宗教型文化管理模式一样，明确要求成员企业的高度一致性，而且行业的特性也不需要企业在文化管理上做太多文章，基本还是停留在潜在的文化管理模式阶段。这种类型企业象万科，尽管他们也很注重企业文化，但他们并不需要成员企业在行为方式和品牌管理上的高度一致，而是根据不同项目和不同区域文化的要求灵活掌握，所以他们的集团管理模式主要表现是在投资控制上，而不是文化控制上。 多元型：多元型文化管理模式的特点是母公司强调对文化的认同以及文化管理的模式，特别注重共同价值观的管理，母公司要求各子公司在价值观的一致性上严格遵守母公司的文化要求。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其它文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其它层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。 离散型：它的特点是母公司对子公司的控制主要是硬性的，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化的软性管理模式较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，大部分的中国集团管理模式都是这种类型。 2、母子公司文化管理的渠道 母子公司的文化管理模式主要通过三个渠道实现：战略、文化和人力资源。 母公司在公司战略渠道途径的文化管理内容是愿景规划和战略目标分解，母公司在战略规划的基础上清晰地提出集团公司的愿景，并在愿景规划下制定出战略实施目标，这个战略目标体系包括子公司的战略目标。其次，公司文化管理部门在愿景规划中建立母子公司的愿景领导计划，通过愿景领导强化子公司对愿景的认同。 母子公司文化管理模式中核心的内容是母公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。 核心价值层面的文化输出，母公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交集，因为同一行业背景下母公司对子公司的文化输出是强势的话，子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作，如果行业背景不同，比喻母公司的行业背景是制造业，而子公司的行业背景是服务业，则两种文化的兼同性较低，母公司的核心价值观必须根据子公司的行业背景下的低度统一。 行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。 制度文化内容包括了法人治理结构、行政管理制度、人力资源制度、品牌管理制度等。在连锁经营企业和品牌导向型的集团管理模式中，制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段，例如对于直营店和加盟店的所有管理制度的统一，财务管理制度的严格监督，品牌管理的统一等，都是母公司对子公司的至高无上的权利。 沃尔玛的文化管理是比较典型的母子公司文化模式，在全球4000多家分店，100多万员工这么庞大的母子公司体系中，母公司如何建立强大的管理体系，是其能否成功经营的关键，由于它是连锁经营方式，沃尔玛在其各下属分支机构中建立了体系化的控制系统，文化管理是重要的集团软管理方式。 沃尔玛集团的愿景是“使平民大众有机会购买富人购买的商品”，在此愿景驱动下，公司战略目标就是“天天低价”的战略措施，这个愿景同时也毫无疑问地成为所有成员企业的共同目标，为实现这个愿景，山姆?沃尔顿全力在他的下属企业宣讲他的格言：“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”这种战略措施是集团对下属企业铁的规定，是愿景领导的核心内容。 沃尔玛的母子公司文化管理就从这个愿景出发，延伸出著名的沃尔玛三项信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越。这三个核心价值观经过多年的完善，成为沃尔玛对子公司管理的精神准则，同时它们也是母公司保障总部战略实施的强大保障，例如“追求卓越”的核心内容就是如何保证“天天低价”战略的具体精神导向。为实现廉价原则，母公司信息化建设和财务制度方面实行高度统一原则，所有分支机构财务和信息进行统一管理，以此降低运营成本。还有其它制度要配合，如沃尔玛的员工手册，其特点就是严格的规章制度和家长式建议的结合，比如手册会告诉你“寻找别人身上的优点，避免无聊的闲话。”它还会告诉你该如何着装以及何时休息，甚至还指出：作为一名计时工，如果你想和另外一名计时工约会，必须先得到区域经理的许可。 除此之外，在人力资源体系与文化的协同方面，沃尔玛强调母公司对子公司文化的执行力，如在“尊重个人”的核心价值观执行上，母公司要求全球大部分子公司都要纳入“利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划”这三项计划，目的是通过建立员工与公司利益一致的计划，使人性化的管理理念得以实施，当然最关键还是员工会更加主动地投入到“节省”的理念行为化中。其次，为使子公司接受母公司文化引导，培训就一定是母公司文化管理的重要任务，沃尔玛在培训上除了一般的入职培训、技能培训、横向培训外，还专门在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，完善了文化一体化培训的内容。 3、母子公司文化管理流程 母子公司文化管理从母公司角度考虑是一项战略管理内容，因此它的管理流程是按照公司战略管理的流程进行的，也就是公司分析、战略制定、战略实施三大部分。下面我们以一家集团的子公司文化管理计划为例说明这个流程。 （略） 4、年度企业文化运行方案编制规范 1.0目的 为年度企业文化建设方案的编制工作提供程序准则，确保方案的合理和有效。 2.0适用范围 适用于人力资源部编制企业文化年度建设方案全过程 3.0工作规范 3.1文件概要 3.1.1人力资源部在编制年度企业文化建设方案时，一般应确定当年企业文化建设的重点。在此基础上，根据一个支点三条主线的原则，围绕企业战略运营的阶段发展情况开展各项符合实际的企业文化活动，不断推进企业文化由虚入实。

要道建筑公司调研,一两篇文章搞不定