如何提高绩效考核的作用，如何提高员工的积极性

1、用人所长。
员 工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善， 很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树 爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。
2、加强培训。
通 过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员 工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
3、明确目标。
我 们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷 徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
4、建立绩效标准。
清 晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的 绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪 酬发放的依据，才能保证激励的有效。
5、及时监控绩效考评。
考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
6、及时反馈考评结果。
在 绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题 进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重 视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
7、帮助下属找到改进绩效的方法
当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？
业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。
这 时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和 一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情 况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
8、给出改进的最后限制
对 于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞 退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。
这 样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他 ／她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他／她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能 会失去工作。
有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月 份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到 时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。
9、及时激励
我 们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为 主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达 到最佳。
另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。
正 确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得好处。及时激励并不意味着对 员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予 精神激励———赞美、表扬。
勿庸置疑，紧张的（恶劣的）人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。
但 是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒；但是下属大多数能够 接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。这样的上司会得到下 属的爱戴。
相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。
11：充分的沟通
从沟通的主体上来划分可以分成：1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。2、部门之间以及员工之间的横向沟通。3、同公司之外的关联机构的沟通。
沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通；正式的沟通包括公司的各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。
沟 通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个 方面，一、是否快速送达。二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。
12：给下属适当的压力也能提高绩效
这里所说的适当的压力包括1、批评；2、制定有一定难度的工作目标；3、允许员工犯可以承受的错误；4、合理、合法的解雇。
任 何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优 点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不 敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当 注意的是，1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦。2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是引导（而不是代替）下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。
制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。　

要提高绩效考核的作用并激发员工的积极性，可以考虑以下方法：
1. 设定明确的目标和期望：确保绩效目标具体、可衡量和可达到。目标应该与员工的工作职责和组织的战略目标相对应，并能够激发员工的努力和投入。

2. 提供及时的反馈和沟通：及时向员工提供具体、清晰和建设性的反馈是关键。通过定期的绩效评估和反馈会议，帮助员工了解自己的表现，识别改进的机会，并提供支持和指导。

3. 建立奖励和激励机制：设立激励措施，如奖金、晋升机会、荣誉表彰等，以鼓励员工的积极表现和优异成绩。奖励应该与绩效目标对应，并具有公正和透明的分配机制。

4. 提供发展机会和培训：为员工提供持续的发展机会和培训，帮助他们提升技能和知识，以实现更好的绩效。培训可以提供所需的工具和资源，并为员工的职业发展提供支持。

5. 鼓励团队合作和知识共享：促进团队合作和知识共享，可以激发员工的积极性和创造力。建立共享和学习的文化，鼓励员工相互支持、合作和分享经验。

6. 提供挑战和成长机会：给予员工挑战性的任务和项目，激发他们的工作热情和动力。为员工提供成长和晋升的机会，让他们感到自己的努力和才能得到认可和回报。

7. 建立积极的工作环境和文化：营造积极的工作环境和文化，鼓励员工发挥创造力和创新精神。提供适当的支持和资源，解决工作中的问题和障碍，让员工感到工作有意义和有成就感。

8. 公平和公正的考核制度：确保绩效考核制度的公平和公正，避免主观偏见和不公正的评估。建立透明的评估标准和流程，让员工对考核的结果和决策有信心。

从员工绩效管理的四个步骤出发，做好每一方面的工作

1、绩效计划阶段
在制定员工绩效目标时，与员工深入地沟通，使员工理解并认可设定的绩效目标，有信心通过努力工作实现目标，同时要明白所承担的责任。而且，要求员工围绕目标制定具体的工作计划，并给予建议与指导，以便员工通过完成计划来实现目标。
2、绩效辅导阶段
在绩效实施过程中，管理者要定期经常性地与员工进行绩效沟通，了解员工工作现状、绩效完成情况、绩效与能力的差距，并给予指导与帮助，着重培养员工的能力和提高绩效水平。
3、绩效评估阶段
要对员工的工作绩效进行合理的评估，并与员工进行沟通，反馈员工绩效考核结果，指出其业绩和不足、需改进之处，双方达到成共识。同时为下一周期的绩效计划做好准备。
4、绩效激励阶段
绩效管理的目的之一是对员工进行激励，应将绩效考核结果挂钩与对员工的激励方式挂钩。不要只和薪酬挂钩，可供绩效考核结果挂钩的激励方式很多，一是现金薪酬激励，如工资、奖金，中长期形式有期权股权、项目跟投等；二是各类形式的福利；三是发展晋升激励，如职位晋升、培训培养；四是精神激励，如荣誉、表彰等。一个公司激励空间越大，激励方式越多，对员工的工作意愿和业绩起的作用越大。

要提高绩效考核的作用和员工的积极性，可以考虑以下方法：

• 设定明确的目标和期望：确保为员工设定明确、具体、可衡量和可达成的工作目标。这些目标应与组织的战略目标相一致，并能够激发员工的积极性和动力。明确的目标可以帮助员工专注于重要任务，并追求卓越的绩效。

• 提供有挑战性和有意义的工作：给员工提供有挑战性、发展性和有意义的工作任务。这可以激发员工的积极性和动力，让他们感到工作的价值和重要性。

• 提供支持和资源：确保员工有足够的支持和资源来完成工作任务。这可能包括培训、技术工具、人力资源和财务支持等方面。给予员工必要的支持，使他们能够在工作中发挥最佳水平。

• 提供及时和具体的反馈：定期向员工提供及时、具体和建设性的反馈。反馈应关注员工的优点和改进的领域，并提供具体的建议和支持。及时的反馈可以帮助员工了解自己的绩效水平，从而激励他们进一步努力和提升绩效。

• 奖励和认可优秀绩效：通过奖励和认可来激励员工的积极性和努力工作。奖励可以是经济奖金、特殊待遇、奖品或其他形式的奖励。认可可以是口头表扬、公开表彰或奖项等形式。奖励和认可要及时、公平地给予，以提高员工的积极性和绩效。

• 提供发展和晋升机会：给员工提供发展和晋升的机会，让他们看到个人和职业成长的前景。建立职业发展计划、提供培训和学习机会，帮助员工提升技能和能力。

• 建立积极的工作文化：营造积极的工作环境和文化，鼓励团队合作、协作和知识分享。建立积极的沟通和反馈机制，促进员工参与决策和改进的过程。

• 提供工作生活平衡：关注员工的工作生活平衡，帮助他们充分利用工作时间，同时拥有足够的休息和娱乐时间。平衡的生活可以提高员工的积极性和工作动力。

• 激发员工参与感：鼓励员工参与决策制定和目标设定的过程。通过参与感，员工会更有责任感和主人翁意识，从而增强积极性和工作动力。

如何通过绩效考核，真正实现工作绩效提高？
--以某国有大型股份制企业为例
xx公司是首批进行市场化运营的国有大型股份制企业，在公司成立之初，为了实现市场化运营和管理，首先引入了现代化的法人治理结构，进行产权结构的现代化变革，同时为了充分的调动各级人员的积极性，大胆引入市场化的用人机制，由过去传统的一种用工形式——国家正式工，转变成正式工三年一签的劳动合同工，同时相对扩大了非正式工的人员比例的形式，通过这些多种形式的改革，xx公司为下一阶段企业快速发展奠定了良好基础，目前公司总人数达5700之多。
总经理左右为难之处：
春节前某天下午，xx公司总部会议室，薛总经理正认真听取关于本年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后几名却是在公司干活最多的人，这些人是否落实按照原先考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果呢？
xx公司成立仅四年，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度，这套方案目前已经在本年度考核中试行实施，对于这套方案，用人力资源部经理的话说：是细化传统的德能勤绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容，细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩，这套方法操作起来简单易行，另外这套体系汇总起来有比较明显的四个特点：
特点一：全员参与。公司规定全体在编人员都进行考核（频率为年度和季度两种）。
特点二：内容统一。所有干部考核都使用同一个量表，内容包括4个方面10项指标以及规范权重。——参见附表一和附表二。
特点三：民主评议。考核形式采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩。
特点四：结果排序。所有管理干部统一进行成绩排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。
附表一：中层管理人员考核要素与权重

附表二：具体考核标准量表：（摘选部分）
姓名： 部门： 时间：

人力资源部负责人汇报道：综合各方面情况，我们认为目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够坚持完成的很好，唯一需要确定的是对于考核排序最后的人员如何落实调整岗位和降职，但是对于这些人落实无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不坚持却容易破坏我们考核制度的严肃性和连续性。另一个是：在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，我们人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的一个半月中，我们人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。因此，我们希望尽快购买一套人力资源信息化软件，这样一方面提高公司整体人力资源水平和统计工作效率，同时减少因相互公开打分而造成的人为矛盾。
听完这些汇报，薛总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。因为他知道这几个人平常工作非常认真，坚持原则，也从不计较个人得失，说话也比较直率，薛总非常想知道他们目前的感受和想法。
1个小时以后，车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要的说明了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了确保它们安全无故障的行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况，同时我们还主动对在一线的机车司机进行机车保养知识的培训，累计达到12次，目前安全行车公里数和保养标准完全符合国家标准，这是我们的工作业绩，但在评估成绩中也就是占18分，还有在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少，如指标中口头表达能力，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，现在我的这项成绩和办公室主任的成绩如何比较，如何科学的区分？
财务部王经理紧接着说道：我赞成车辆设备部老李的意见，我认为考核内容需要进一步调整，比如对于创新能力指标，对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记帐等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，我认为我们应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估我没有意见，但是实际上让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？比如说物资部何某曾多次要求我们报销他部门的超额费用，我坚持原则予以回绝，让他产生不满，在这次评估中，他给我的成绩最差，我的考核成绩也就被拉下来了，因此，现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则而得罪他？最后就是一个项目库“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够评估客观和准确，但是却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学吗？
听完大家的各种反馈，薛总考虑想：难道公司的绩效管理体系设计的本身就有问题，问题到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求，公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案，目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题，总经理陷入了深深的思考中。