什么是量化管理？为什么说凡是可量化的都可以管理？不可量化的就不能管理……

　　量化管理(quantitative management)，又称管理的数量统计法是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。
　　基本概念
　　a) 量化管理：量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的管理模式。 　　b) 组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。
　　理论基础
　　a) 量化管理理论 　　量化管理是根据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。 　　工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。 　　系统性：系统设计、通盘考虑 　　完整性：关注细节、全面优化 　　科学性：科学依据、量化决策 　　一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。 　　b) 项目管理原理 　　项目管理(MBP)是一种为高效地完成某个既定目标而对资源进行管理、分配、调度的过程。MBP（Manager By Project）就是以项目管理的思想管理所有事情。

　　管理误区
　　量化才能管理好
　　“凡是能够衡量到的，就能够做得到。”日常管理中，大部分企业老总均从这一管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价(如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等)。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很可能是公司陷入机构臃肿或者财务困竭的结果。事实上，量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能会违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。 　　方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须要把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。
　　指标越精细越好
　　为了实现某一时期的企业目标，企业的某一职能部门站在“职能”的角度，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个。其结果是，公司的长远目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。 　　误区之三：财务指标是关键 量化管理实践中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标也就基本上实现了。殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素--客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在--核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业必须重新审视战略目标、战略管理程序，反思单一的财务指标体系。 误区之四：将指标量化到部门 一般地，在制定企业目标之后，使设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。但是这里存在。几个问题：-是指标往往是整体性的，分解不了，比如企业的发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到、三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。四是考核部门容易落空：因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为“集体免责”。

简单理解，就是一个人的工作不能只用模糊的好、一般、差来评价，要量化。
比如：一位优秀的流水线员工，每小时安装了500个零件。一位差的销售人员，每月销售了100万产品。一位优秀的餐厅服务员，每日让30位顾客满意的接受了服务，差评是零。
有了这些数据才能作为管理的基础。个人理解。

没量化没标准吧。外行自己猜的