企业如何给自己定制战略目标

　　，了解您的市场，您得证明确实存在的某种需求，但目前尚没有令人满意的解决方法，您能做吗？其他人是否难以做到？如果您能确信，您找到了正确的方向；，不要试图取悦每一个人，市场如此之大，全部占有是空想而不切实际。这好比打猎，一枪一个，一箭双雕三雕的不可能；，完善您的产品或服务。即使在没有一个客户的情况下，也要完善。好事传十，坏事传百；，精练您的营销词句，以攫取目标客户的注意，开展有效的营销工作。
　　公司经营战略和营销公司战略制定　　公司战略长期和短期的目标是制定公司战略总体战略和营销公司战略的基础。战略制定就是要解决如下几个问题如何完成公司战略的业绩目标，如何打败竞争对手，如何获得持续的竞争优势，如何加强公司战略长期业务地位，如何使公司战略的财务目标和战略目标成为现实。整个公司战略需要一个总体战略，各职能领域研究与开发、采购、生产运营、市场营销、财务、客户服务和信息系统都需要一个战略。
　　五种最常见的公司经营战略是：
　　1、 低成本领先战略 公司经营战略致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。采取这一战略的公司战略必须善于工程管理、采购、制造和实体分配。
　　2、 差别化战略 公司战略通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。公司战略可在质量、性能、服务、款式、领先技术和超支服务方面建立差别化优势。
　　3、 最优成本战略 公司战略通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品拥有优势（最低）的成本和价格。
　　4、 基于低成本的集中化战略 公司战略将其力量集中在几个细分市场上，通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。
　　5、 基于差别化的集中化战略 公司战略将其力量聚焦在有限的购买群体或细分市场上，而不是追求全部市场。公司战略从了解这些细分市场的需求入手，提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品或服务战胜竞争对手。
　　这五种基本公司战略竞争战略的每一种都能够获得一个与其它战略不同的市场地位。
　　作为职能领域的营销公司战略主要指如何配合操作营销组合中的4P产品、价格、渠道、促销，以达到营销目标。营销公司战略的制定需要进一步考虑下列因素：①细分市场 ②目标市场 ③定位 ④差异化（产品、服务、人员、渠道、形象）⑤新产品开发 ⑥产品生命周期 ⑦市场竞争地位 ⑧产品线、价格、分销、广告和促销等。 除此之外，还包括市场份额、增长率、成本特征、销售利润目标、生产与分配以及后勤保障。　　公司战略采取何种战略或战略组合，必须做到：
　　1、 公司经营战略要具有很好的协调性，互相有矛盾或冲突的战略是无法执行的。
　　2、 公司战略经营公司经营战略要有可行性，超出公司战略资源和能力范围的战略都是行不通的。
　　3、 公司经营战略必须是为公司战略全体人员所接受的，如果不能获得全公司战略的支持，再好的战略也会失败。
　　制定协调一致、彼此支持、相互加强、可行而又可接受的战略对实现公司经营战略目标具有非常重要的意义。在公司战略内部，战略主要是采取恰当的行动开发和建立获取竞争优势的各种能力和资源优势。成功的战略通常把核心放在那些对战略成功起着关键作用的各种活动，建立强大的公司经营战略竞争能力，再以这些强大的能力为基础，赢得竞争优势。
　　　　1、 对于那些能够提供公司战略的长远竞争地位的战略行动要最优先予以制定和执行。不断加强的竞争地位每一年都可以为公司战略带来回报，能够满足季度和年度的业绩目标所拥有的辉煌会很快消失。如果公司战略的管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司战略长远竞争地位的行动排斥在外，那么这种管理者不大可能很好地服务公司战略。保护公司战略长远盈利能力的最好办法就是加强公司战略的长远竞争力。
制定成功公司经营战略的十三条戒律
　　2、 要知道如果能够很好地制定和实施清晰一致的战略，就可以为公司战略建立良好的声誉和被认可的行业地位。那种为了抓住暂时的机会而经常被变动的战略所带来的利益是昙花一现的。从长远看，如果公司战略的竞争战略是经过精心策划的一致战略，那么他的目标将是不断加强公司战略的竞争地位。对于一个正在发展的公司战略来说，市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态来玩。
　　3、 避免中庸之道式的战略，在低成本和高差别化之间寻找折衷，在广泛市场定位和集中市场定位之间寻找折衷。中庸之道的战略几乎不会产生持久的竞争优势和建立稳固的市场地位，其结果往往是成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，很难进入行业的前列。
　　4、 投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的因素。
　　5、 积极地进攻以建立竞争优势，积极地防御以保护所建立起来的竞争优势。
　　6、 避免那种只能在乐观环境下取胜的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。
　　7、 避免那种僵硬或者不灵活的战略，因为这种战略从长远看来会将公司战略锁起来，采取应变策略的余地不大。
　　8、 不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗和竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。
　　9、 避免在没有强大竞争优势和充足财力的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻。
　　10、攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。
　　11、在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎。只有低成本厂商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。
　　12、时刻注意为从竞争对手那里攫取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起对手的激烈报复，诸如价格战。这对各方的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会引发殊死的竞争。如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情形尤为惨烈。
　　13、在追求差别化的时候，要竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。

“战略上重视敌人，战术上藐视敌人”---- 毛泽东
有句享誉整个互联网的名言：“不要用你战术上的勤奋，去掩盖你战略上的懒惰。”
“战略”这个词听起来并不陌生，但究竟什么是战略，想说清楚好像还不太容易。给战略下个清晰的定义，十分的困难。不如我们换个角度，从战略所解决的问题来认识它。
通俗点来讲，企业战略解决的是我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？先做什么，后做什么；什么做，什么不做？决定企业资源的分配及使用。需要什么样的资源?组织结构, 激励机制是否需要做相应的变化? 如何在执行过程中有限的管控, 发现问题, 调整, 解决?
之所以要解决这些问题，主要是因为：
1、企业一般都有很多路可以走。只是不知道自己应该走哪条路？
2、企业的资源是有限的。
任何一个企业的资源都是有限的，如果确定了最核心的战略方向，就能把所有的资源和注意力，都投到与战略相关的突破上，而不在非战略的机会点上浪费战略力量。
就像一个菜市场，里面有很多摆摊的，一开始，你只卖豆腐，豆腐卖得很好，于是你就想，是不是要学一下隔壁，再卖点儿茶叶蛋，或者卖煎饼果子。很多创业公司就是这样，不讲逻辑，随意扩张，既不是垂直整合，也不是横向打通。其实管理任何产品，都是需要经验和精力的，如果你手里有一堆毫无关系的产品，你就会发现，自己根本消化不了，没办法进行技术创新，更没精力做精细化管理。
为便于理解，分析一下大家较为熟悉的、1800年来广为传颂的战略谋划经典案例——《隆中对》。《隆中对》，我们上中学的时候语文课本里都有，简单回顾一下。
公元207年，诸葛亮在隆中，为刘备分析了天下形势，提出了一整套战略，核心要点有几个：
1.不要再跟曹操和孙权死磕了。他们家大业大，不可与之争锋。
2.要先取荆州，也就是今天的湖南湖北这一带为根据地。
3.再取益州，也就是四川。和曹操、孙权成鼎足之势，三分天下。
4.等到中原有事，天下有变，就两路出兵。一路派一位上将，从荆州向河南一带出兵；第二路由刘备自己从四川向关中，也就是今天的西安一带出兵。这两路出兵，可得中原。
后来的历史，基本也就是这样发展的。
第一步，占领荆州，刘备做到了。第二步，占领四川，刘备也做到了。第三步，因为关羽大意失荆州，《隆中对》的战略布局失去了重要一侧，所以后来无论是诸葛亮六出祁山，还是姜维的九伐中原，都没有成功。“隆中对”发生的时候，刘备已经46岁了，虽然当时名气很大，有很多光环，什么汉左将军、宜城亭侯、领豫州牧、皇叔刘备。但是几乎是一事无成，连个稳固的根据地都没有。以公元207年的“隆中对”为分水岭，刘备的人生才开始顺畅起来，最终三分天下有其一。
通过《隆中对》，可以看出战略的巨大价值，那么公司该如何制定战略呢？
首先，定战略是创始人的使命。战略，只能是企业创始人自己反复思考掂量，做出取舍，最后制定出来的。“对企业而言，只有创始人能够制定战略，这个就是屁股决定脑袋，因为只有站在董事长这个位置上，你才考虑的是全局，而不是局部，你才考虑的是长远，而不是现在。
其次，预测。预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。定战略，要先想清楚十年的事，再想清楚三年的事，最后再去想清楚今年的事，如果一上来就先去想今年的事，反而想不清楚。就好像一个人，在山脚下是看不清楚路的，如果从山顶往下看，就能看得一清二楚。
战略第三步：破局点
预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。
微信红包就是一个经典案例。“微信红包”让微信支付一夜间绑定了大量的银行卡。
战略第四步：压强
一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。想尽所有办法，努力到无能为力。
说了这么多，预测、破局点、压强的核心是什么呢？就是制造火车头。
互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。
战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢