做品质管理要学习什么

转载\x0d\x0a品质管理基础知识\x0d\x0a一、品质相关内容简介\x0d\x0a\x0d\x0a1、基本概念\x0d\x0a\x0d\x0aQC：（QualityControl）品质控制\x0d\x0a\x0d\x0aQM:(QualityManage)品质管理\x0d\x0a\x0d\x0aIQC:(IncomingQualityControl)来料检验\x0d\x0a\x0d\x0aIPQC:(InprocessQualityControl)制程检验\x0d\x0a\x0d\x0aFQC:(FinalQualityControl)最终检验\x0d\x0a\x0d\x0aOQC:(OutgoingQualityControl)出货检验\x0d\x0a\x0d\x0aQA:(QualityAudit)品质保证\x0d\x0a\x0d\x0aQR:(QualityRecord)质量记录\x0d\x0a\x0d\x0aQE:(QualityEngineering)]品质工程\x0d\x0a\x0d\x0aQP:(QualityPlan)品质计划\x0d\x0a\x0d\x0a2、基本术语\x0d\x0a\x0d\x0a2.1品管：为达到质量要求所采取的作业技术与活动。\x0d\x0a\x0d\x0a2.2质量：反映实体满足用户明确或隐含之需要的特征和特性的总和。\x0d\x0a\x0d\x0a2.2.1实体是可单独描述和研究的事物。\x0d\x0a\x0d\x0a实体可以是：A活动或过程B产品C组织体系或人D以上各项的任意组合\x0d\x0a\x0d\x0a※说明：产品是活动或过程的结果\x0d\x0a\x0d\x0a产品：a.可包括服务、硬件、软件或流程性材料，或其中的任何组合；\x0d\x0a\x0d\x0ab.可以是有形的(如组件或流程性材料),也可以是无形的(如知识、概念)，或者是它们的组合；\x0d\x0a\x0d\x0ac.产品可以是预期的(如提供给客户的)或非预期的(不愿有的结果)\x0d\x0a\x0d\x0a2.2.2明确或隐含之需要\x0d\x0a\x0d\x0aa.明确的需要是法律法规要求或合同中列明的条件等,隐含的需要则是相对明确的需要而言;\x0d\x0a\x0d\x0ab.需要包括：性能（可用性）、合用性、可靠性、可维修性、耐久性、安全性、环保性、经济性、美观性。\x0d\x0a\x0d\x0a性能：根据产品使用目的所提出的各项功能要求，包括正常性能、特殊性能、效率等。\x0d\x0a\x0d\x0a合用性：产品对具体不同的消费群之适合度。\x0d\x0a\x0d\x0a寿命（耐久性）：产品能正常使用的期限，包括使用寿命和储存寿命两种。\x0d\x0a\x0d\x0a可靠性：产品在规定的时间内和规定条件下，完成规定功能的能力。安全性：产品在流通和使用过程中保证安全的程度。\x0d\x0a\x0d\x0a经济性：产品寿命周期内的总费用，包括生产成本和使用成本两方面。\x0d\x0a\x0d\x0a环保性：产品的生产流通和使用过程中对环境所造成的危害程度。\x0d\x0a\x0d\x0a维修性：产品故障维修之方便与可行性。\x0d\x0a\x0d\x0a美观性：产品的外形、美学、造型、装璜、款式、色彩、包装等。\x0d\x0a\x0d\x0a2.3品质：以最低的成本创造出符合大众需求的产品或服务。\x0d\x0a\x0d\x0a2.3.1品质表示法\x0d\x0a\x0d\x0a1.市场品质：消费者所需求的品质；\x0d\x0a\x0d\x0a2.设计品质：公司所欲达到的目标品质，以蓝图或设计规格为准；\x0d\x0a\x0d\x0a3.制成品质：以设计品质为目标，而实际上制造出来的产品品质；\x0d\x0a\x0d\x0a4.等级概念：对功能用途相同但质量要求不同的褓所做的分类或排序（比如本公司欧洲及德国客户要求较严，而美国客户要求相对较低等）2.3.2品质的表示是根据需要的项目分别予以评判，加以规整形成检验标准；\x0d\x0a\x0d\x0a2.4品质管理：系统地运用与品质相关的一切资源（包括人力、技术、设备、原料及金钱等）所进行的活动，使产品能经济有效地达成品质目标。\x0d\x0a\x0d\x0a2.5检验：对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量并将结果与规定要求进行比较以确定每项特性合格情况所进行的活动。\x0d\x0a\x0d\x0a2.6品质成本：界定管制品质之相关成本，加上评价、反馈产品及服务是否符合品质要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本。\x0d\x0a\x0d\x0a2.6.1品质成本分类：\x0d\x0a\x0d\x0a1.预防成本；防止缺点和不符合要求的成本。（如品质规划、新产品审查、品管活动、厂商辅导、内部职工教育训练等）\x0d\x0a\x0d\x0a2.鉴定成本：评估产品品质以维护既定品质水准的成本。（如进料检验、制程检验、品质稽核、试验费用等）\x0d\x0a\x0d\x0a3.内部失败成本：物料和产品有缺点不符合公司规定而造成的成本。（如报废、重工等）4外部失败成本：有缺点及不符合规格产品送达顾客后所发生的成本。（如投诉处理、退货处理、赔偿、售后服务等）\x0d\x0a\x0d\x0a2.6.2品质成本的分配比例\x0d\x0a\x0d\x0a预防：鉴定：失败=20%：30%：50%一般情况下，品质成本占销货额比例10%以内是正常可接受的，超过15%则利润大幅下降，超过20%则无利润可图或亏本经营。\x0d\x0a\x0d\x0a2.7缺陷的分类说明：缺陷≠不合格\x0d\x0a\x0d\x0a缺陷一般分为三大类：\x0d\x0a\x0d\x0a严重缺陷（Critical）简记为：CRI\x0d\x0a\x0d\x0a主要缺陷（Major）简记为：MAJ\x0d\x0a\x0d\x0a次要缺陷(Minor)简记为：MIN\x0d\x0a\x0d\x0a1.严重缺陷：（Critical）对使用产品的人带来危险，不安全以及对产品性带来根本影响的缺陷；\x0d\x0a\x0d\x0aa会带来危险b产品根本不能使用\x0d\x0a\x0d\x0a2.主要缺陷：（Major）造成故障或大大降低单位产品的预定使用性能，但还不致于引起不安全情况的缺陷；\x0d\x0a\x0d\x0aa主要功能不能发挥b降低了产品的使用价值c严重外观问题d影响产品的销售\x0d\x0a\x0d\x0a3.次要缺陷：(Minor)产品性能或其它技术指标虽不符合产品技术指标的要求，但不影响产品之有效使用的缺陷：\x0d\x0a\x0d\x0aa次要功能不能完全发挥，但不影响产品的正常使用；\x0d\x0a\x0d\x0ab轻微外观问题；\x0d\x0a\x0d\x0ac可以很容易修正或修补，如轻微污点；\x0d\x0a\x0d\x0ad不致于影响产品的销售\x0d\x0a\x0d\x0a2.8纠正措施：为防止现存的不合格缺陷或其它不希望的情况再次发生，消除其原因所采取的措施。\x0d\x0a\x0d\x0a2.9预防措施：为防止潜在的不合格缺陷或其它不希望的情况发生，消除其原因所采取的措施。\x0d\x0a\x0d\x0a3．新旧品质观念比较\x0d\x0a\x0d\x0a考虑内容\x0d\x0a\x0d\x0a旧观念\x0d\x0a\x0d\x0a新观念\x0d\x0a\x0d\x0aA、定义\x0d\x0a\x0d\x0a美好的、耀眼的\x0d\x0a\x0d\x0a合乎要求\x0d\x0a\x0d\x0aB、系统\x0d\x0a\x0d\x0a鉴定（检验）\x0d\x0a\x0d\x0a预防\x0d\x0a\x0d\x0aC、执行标准\x0d\x0a\x0d\x0a允收品质水准（AQL）\x0d\x0a\x0d\x0a无缺点（零缺点）\x0d\x0a\x0d\x0aD、衡量方式\x0d\x0a\x0d\x0a品质指数或不良率\x0d\x0a\x0d\x0a品质成本\x0d\x0a\x0d\x0a合乎要求：满足客户要求；\x0d\x0a\x0d\x0a预防：做好品质重在预防，防止不良出现，降低失败成本；\x0d\x0a\x0d\x0a无缺点：作业标准零缺点，要求每次都是第一次就做好，不然经过多道工序后合格率极低。\x0d\x0a\x0d\x0a4．质量管理之八项原则\x0d\x0a\x0d\x0a4.1以顾客为关注焦点\x0d\x0a\x0d\x0a组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。\x0d\x0a\x0d\x0a5.2领导作用\x0d\x0a\x0d\x0a领导者确立本组织统一的宗旨和方向,他们应创造并保持使员工能够充分参与实现组织目标的内部环境.\x0d\x0a\x0d\x0a5.3全员参与\x0d\x0a\x0d\x0a各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带收益。\x0d\x0a\x0d\x0a5.4过程方法\x0d\x0a\x0d\x0a将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果。\x0d\x0a\x0d\x0a5.5管理的系统方法\x0d\x0a\x0d\x0a将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。\x0d\x0a\x0d\x0a5.6持续改进\x0d\x0a\x0d\x0a持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。\x0d\x0a\x0d\x0a5.7基于事实的决策方法院\x0d\x0a\x0d\x0a有效决策是建立在数据和信息分析基础上。\x0d\x0a\x0d\x0a5.8与供方互利的关系\x0d\x0a\x0d\x0a组织与供方是相互依存的，互利的关系可增加双方创造价值的能力。\x0d\x0a\x0d\x0a6．品管六大要素客观、公正、弹性、理智、毅力、沟通\x0d\x0a\x0d\x0a7．日常管理的五大任务\x0d\x0a\x0d\x0a品质、成本、交期、安全、士气\x0d\x0a\x0d\x0a8．品质的四大成本及九大层面\x0d\x0a\x0d\x0aA、四大成本：预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本；\x0d\x0a\x0d\x0aB、九大层面：性能、合用性、可维修性、可靠性、耐久性、安全性、经济性、美观性、环保性\x0d\x0a\x0d\x0a9．现场品管成功的十大原则\x0d\x0a\x0d\x0a①全员同心协力，全员参与⑥计划性\x0d\x0a\x0d\x0a②热诚意欲品质意识⑦自主管理\x0d\x0a\x0d\x0a③日常管理之强化⑧自主管理\x0d\x0a\x0d\x0a④相当的耐心及毅力⑨自主检查\x0d\x0a\x0d\x0a⑤创造力⑩教育训练\x0d\x0a\x0d\x0a10．现场品质失败的六大原因\x0d\x0a\x0d\x0a①无书面的品质系统④使用未校准的仪器设备\x0d\x0a\x0d\x0a②无授权的私自改变⑤未按书面的品质系统执行\x0d\x0a\x0d\x0a③过期或失效的文件未从现场撤走⑥无效或无用的预防及纠正措施\x0d\x0a\x0d\x0a11．质量管理的六大任务\x0d\x0a\x0d\x0a①维护和提高产品的质量\x0d\x0a\x0d\x0a②控制和改善现存的问题，消除其系统原因\x0d\x0a\x0d\x0a③防止潜在的问题发生，实现前馈控制\x0d\x0a\x0d\x0a④记录质量管制的过程和结果\x0d\x0a\x0d\x0a⑤维护环境\x0d\x0a\x0d\x0a⑥降低品质成本\x0d\x0a\x0d\x0a12．发掘问题之技巧\x0d\x0a\x0d\x0a①问题存在的原因\x0d\x0a\x0d\x0aa．系统原因：可控制但未控制\x0d\x0a\x0d\x0ab．偶然原因：不可控制，偶然发生\x0d\x0a\x0d\x0a②发掘问题的方法\x0d\x0a\x0d\x0aa．联想方则\x0d\x0a\x0d\x0aa-1类似联想法则：联想出类似的问题\x0d\x0a\x0d\x0aa-2相反联想法则：联想出相反的问题\x0d\x0a\x0d\x0aa-3相近联想法则：联想出相近的问题\x0d\x0a\x0d\x0ab．规格（条件）设定法\x0d\x0a\x0d\x0a预先设定规格条件，然后以此为准，力求达成\x0d\x0a\x0d\x0ac．缺陷列举法\x0d\x0a\x0d\x0a把缺陷全部列出，力求避免\x0d\x0a\x0d\x0ad．希望事项列举法\x0d\x0a\x0d\x0ae．脑力激荡法利用集体的思维使思想互相激荡而发生连锁反应而引发的创造力\x0d\x0a\x0d\x0a13．解决问题的四大阶段及六大步骤\x0d\x0a\x0d\x0a1.四大阶段：PDCA循环，又称戴明环，是美国质量管理学家戴明提出的。\x0d\x0a\x0d\x0aPLAN—计划DO—执行CHECK—检查ACTION—处理\x0d\x0a\x0d\x0a2.六大步骤\x0d\x0a\x0d\x0aa．确定问题：找准问题点\x0d\x0a\x0d\x0ab．现状掌握：调查问题的现状，不良状况程度不良比例，生产应用状况\x0d\x0a\x0d\x0ac．探索原因：从人、机、料、环、测、法等角度找原因\x0d\x0a\x0d\x0ad．制定对策：根据原因制订相应的临对对策和永久对策（5W2H）\x0d\x0a\x0d\x0ae．实施对策：应用对策进行实施改善检讨确认：检查对策实施之有效性

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品质管理基础知识
一、品质相关内容简介

1、 基本概念

QC：（Quality Control）品质控制

QM: (Quality Manage) 品质管理

IQC: (Incoming Quality Control) 来料检验

IPQC: (In process Quality Control) 制程检验

FQC: (Final Quality Control) 最终检验

OQC: (Outgoing Quality Control) 出货检验

QA: (Quality Audit) 品质保证

QR: (Quality Record) 质量记录

QE: (Quality Engineering)] 品质工程

QP: (Quality Plan) 品质计划

2、 基本术语

2.1 品管：为达到质量要求所采取的作业技术与活动。

2.2 质量：反映实体满足用户明确或隐含之需要的特征和特性的总和。

2.2.1 实体是可单独描述和研究的事物。

实体可以是：A 活动或过程 B 产品 C 组织体系或人 D 以上各项的任意组合

※ 说明：产品是活动或过程的结果

产品：a.可包括服务、硬件、软件或流程性材料，或其中的任何组合；

b.可以是有形的(如组件或流程性材料), 也可以是无形的(如知识、概念)，或者是它们的组合；

c.产品可以是预期的(如提供给客户的)或非预期的(不愿有的结果)

2.2.2 明确或隐含之需要

a. 明确的需要是法律法规要求或合同中列明的条件等, 隐含的需要则是相对明确的需要而言;

b. 需要包括：性能（可用性）、合用性、可靠性、可维修性、耐久性、安全性、环保性、经济性、美观性。

性 能：根据产品使用目的所提出的各项功能要求，包括正常性能、特殊性能、效率等。

合用性：产品对具体不同的消费群之适合度。

寿命（耐久性）：产品能正常使用的期限，包括使用寿命和储存寿命两种。

可靠性：产品在规定的时间内和规定条件下，完成规定功能的能力。安全性：产品在流通和使用过程中保证安全的程度。

经济性：产品寿命周期内的总费用，包括生产成本和使用成本两方面。

环保性：产品的生产流通和使用过程中对环境所造成的危害程度。

维修性：产品故障维修之方便与可行性。

美观性：产品的外形、美学、造型、装璜、款式、色彩、包装等。

2.3 品质：以最低的成本创造出符合大众需求的产品或服务。

2.3.1 品质表示法

1.市场品质：消费者所需求的品质；

2.设计品质：公司所欲达到的目标品质，以蓝图或设计规格为准；

3.制成品质：以设计品质为目标，而实际上制造出来的产品品质；

4.等级概念：对功能用途相同但质量要求不同的褓所做的分类或排序（比如本公司欧洲及德国客户要求较严，而美国客户要求相对较低等）2.3.2 品质的表示是根据需要的项目分别予以评判，加以规整形成检验标准；

2.4 品质管理：系统地运用与品质相关的一切资源（包括人力、技术、设备、原料及金钱等）所进行的活动，使产品能经济有效地达成品质目标。

2.5 检验：对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量并将结果与规定要求进行比较以确定每项特性合格情况所进行的活动。

2.6 品质成本：界定管制品质之相关成本，加上评价、反馈产品及服务是否符合品质要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本。

2.6.1品质成本分类：

1.预防成本；防止缺点和不符合要求的成本。（如品质规划、新产品审查、品管活动、厂商辅导、内部职工教育训练等）

2.鉴定成本：评估产品品质以维护既定品质水准的成本。（如进料检验、制程检验、品质稽核、试验费用等）

3.内部失败成本：物料和产品有缺点不符合公司规定而造成的成本。（如报废、重工等）4外部失败成本：有缺点及不符合规格产品送达顾客后所发生的成本。（如投诉处理、退货处理、赔偿、售后服务等）

2.6.2 品质成本的分配比例

预防：鉴定：失败=20% ：30% ：50% 一般情况下，品质成本占销货额比例10%以内是正常可接受的，超过15%则利润大幅下降，超过20%则无利润可图或亏本经营。

2.7 缺陷的分类说明：缺陷≠不合格

缺陷一般分为三大类：

严重缺陷（Critical）简记为：CRI

主要缺陷（Major） 简记为：MAJ

次要缺陷 (Minor) 简记为：MIN

1.严重缺陷：（Critical）对使用产品的人带来危险，不安全以及对产品性带来根本影响的缺陷；

a 会带来危险 b 产品根本不能使用

2.主要缺陷：（Major）造成故障或大大降低单位产品的预定使用性能，但还不致于引起不安全情况的缺陷；

a 主要功能不能发挥 b降低了产品的使用价值 c 严重外观问题 d 影响产品的销售

3.次要缺陷：(Minor) 产品性能或其它技术指标虽不符合产品技术指标的要求，但不影响产品之有效使用的缺陷：

a 次要功能不能完全发挥，但不影响产品的正常使用；

b 轻微外观问题；

c 可以很容易修正或修补，如轻微污点；

d 不致于影响产品的销售

2.8 纠正措施：为防止现存的不合格缺陷或其它不希望的情况再次发生，消除其原因所采取的措施。

2.9 预防措施：为防止潜在的不合格缺陷或其它不希望的情况发生，消除其原因所采取的措施。

3．新旧品质观念比较

考虑内容

旧观念

新观念

A、定义

美好的、耀眼的

合乎要求

B、系统

鉴定（检验）

预防

C、执行标准

允收品质水准（AQL）

无缺点（零缺点）

D、衡量方式

品质指数或不良率

品质成本

合乎要求：满足客户要求；

预防：做好品质重在预防，防止不良出现，降低失败成本；

无缺点：作业标准零缺点，要求每次都是第一次就做好，不然经过多道工序后合格率极低。

4．质量管理之八项原则

4.1 以顾客为关注焦点

组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

5.2 领导作用

领导者确立本组织统一的宗旨和方向,他们应创造并保持使员工能够充分参与实现组织目标的内部环境.

5.3 全员参与

各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带收益。

5.4 过程方法

将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果。

5.5 管理的系统方法

将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

5.6 持续改进

持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。

5.7 基于事实的决策方法院

有效决策是建立在数据和信息分析基础上。

5.8 与供方互利的关系

组织与供方是相互依存的，互利的关系可增加双方创造价值的能力。

6．品管六大要素客观、公正、弹性、理智、毅力、沟通

7．日常管理的五大任务

品质、成本、交期、安全、士气

8．品质的四大成本及九大层面

A、 四大成本：预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本；

B、 九大层面：性能、合用性、可维修性、可靠性、耐久性、安全性、经济性、美观性、环保性

9．现场品管成功的十大原则

① 全员同心协力，全员参与 ⑥ 计划性

② 热诚意欲品质意识 ⑦ 自主管理

③ 日常管理之强化 ⑧ 自主管理

④ 相当的耐心及毅力 ⑨ 自主检查

⑤ 创造力 ⑩ 教育训练

10．现场品质失败的六大原因

① 无书面的品质系统 ④ 使用未校准的仪器设备

② 无授权的私自改变 ⑤ 未按书面的品质系统执行

③ 过期或失效的文件未从现场撤走 ⑥ 无效或无用的预防及纠正措施

11．质量管理的六大任务

① 维护和提高产品的质量

② 控制和改善现存的问题，消除其系统原因

③ 防止潜在的问题发生，实现前馈控制

④ 记录质量管制的过程和结果

⑤ 维护环境

⑥ 降低品质成本

12．发掘问题之技巧

① 问题存在的原因

a． 系统原因：可控制但未控制

b． 偶然原因：不可控制，偶然发生

② 发掘问题的方法

a． 联想方则

a-1类似联想法则：联想出类似的问题

a-2相反联想法则：联想出相反的问题

a-3相近联想法则：联想出相近的问题

b． 规格（条件）设定法

预先设定规格条件，然后以此为准，力求达成

c． 缺陷列举法

把缺陷全部列出，力求避免

d． 希望事项列举法

e． 脑力激荡法利用集体的思维使思想互相激荡而发生连锁反应而引发的创造力

13．解决问题的四大阶段及六大步骤

1.四大阶段：PDCA循环，又称戴明环，是美国质量管理学家戴明提出的。

PLAN—计划 DO—执行 CHECK—检查 ACTION—处理

2.六大步骤

a． 确定问题：找准问题点

b． 现状掌握：调查问题的现状，不良状况程度不良比例，生产应用状况

c． 探索原因：从人、机、料、环、测、法等角度找原因

d． 制定对策：根据原因制订相应的临对对策和永久对策（5W2H）

e． 实施对策：应用对策进行实施改善检讨确认：检查对策实施之有效性

1、品管理论知识。虽然没什么实际用途，但是唬人还是很有必要，特别是在大型企业里面，像品管的七大手法等。
2、所在工厂的产品特性。
3、所在工厂的生产工艺流程。
4、数据的统计和分析。
实际管理过程中，责任心和勤劳是优秀品管必备的两个要素。

除楼上所讲的专业知识外，还要大力学习如何沟通，在实际的工作是做品质管理的有大半的时间是在与各部门、各职级的人沟通、谈判中度过的，你做得轻松或是辛苦就看你的沟通能力如何。

1.培养品质意识
2.学会发现问题
3.学会分析问题
4，学会反馈和跟进及解决
5总结
做报表等等