如何进行采购人员管理，考核和绩效评价

2025-03-07 02:35:01

推荐回答（4个）

回答1：

　　企业采购考核办法
　　一说到考核，有人就会想到量化指标，想到SMART。这是一种误导，不论是否好量化，考核首先应该关注的是考核的导向。因为考核不是目的，管理才是目的，考核不过是管理的手段而已。采购考核也是这样，我们看到太多量化的考核指标让被考核者和考核者都无可奈何。也看到，严密的考核制度下，既不能提高业绩，也让管理成本大幅上升。

　　SMART（聪明）为什么变成了STUPID（愚蠢）

　　以前的考核以“德、能、勤、绩、廉”为主，但感觉考核内容由于难以量化，而造成考核的困难。后来针对考核指标提出了SMART原则：

　　Specific具体的描述

　　Measurable可以衡量的

　　Achievable可以通过努力实现的

　　Resultoriented有结果导向性的

　　Timed有时间性的

　　在实际操作中，往往可衡量成为了重点，结果导向性变成了结果。于是在企业中，以咨询公司及人力资源部门为首的专业人士动不动就拿量化指标说事，好像能否量化成为了考核设计的主要问题。具体到采购部门，价格考核成为最好量化的财务指标。其实，作为结果本身的考核指标一向是某些考核指标制定者的最爱。原因一是容易量化，二是我们老板不就是要结果嘛，没有结果当然就没有奖金了。

　　某企业为了监控采购部门，专门成立了管控部，直接向供应商压价，凡是能够压得比采购询价低的，都要对采购部操作人员罚款。搞得怨声载道。访谈期间，公司组织参观了张謇纪念堂。回来后，我以张謇说事：张謇考了23年的状元，其中有两次被别人冒名顶替，而未中状元，一次是考官误认为是他的卷子，结果被别人中了状元。最后一次靠他的忘年交翁同硬把他的卷子推荐给主考官才中的状元。大家参观的时候，没有人对他中状元有什么异议，因为水平确实到了。但大家想到没有：“程序错了，一切都错。”的这个道理。这包括后来张謇办了几十个实业，三百多所学校，大家看到的只是结果，成绩，很少有人会提出这后面的官方背景起了多大的作用。为什么会这样呢？这就是中国“成王败寇”思维在作怪。在另一方面，企业的文化就是社会的亚文化，当这种思维到了企业中，就变成了只重视结果，不重视过程。看起来合理，却忽视了任何结果中都有非主观的因素存在，这种不分主客观因素的考核方式，即使考对了90%，也会引来100%的抱怨。SMART原则让这种行为有了落地的框架。于是，SMART变成了STUPID。
　　流程为什么变成了形式

　　在某家企业和采购经理访谈时，过来一个工程部经理的秘书要求采购经理签一个认价单，而且必须在下午3点前签出。采购经理对我抱怨：这应该走紧急采购的程序，要直接送副总签才对，而自己如果认价不对，会被罚款的。过了半小时，秘书又过来催，接着工程部经理的电话也过来了。已经有的流程为什么会被某些人视而不见？如果我不在现场，采购经理是否会立即签了？如果采购经理自始至终地拒绝，为什么对方会反复催？如果采购经理签了一个有问题的认价，工程部经理是否会给好处给采购经理，或者当下次采购经理出现问题时，工程经理不追究？

　　做内控的往往专注于制造互相牵制机制，却没有考虑到任何牵制的权力最后都有可能成为寻租的工具。牵制环节越多，寻租空间越大，运行效率越低。

　　考的就是过程

　　当违反流程已经成为普遍现象，寻租不再奇怪。厚厚的制度也就变成了低效率的温床。同时，针对结果的考核让企业内部丧失了信任的基础。在恐惧采购贪腐的文化中，信任已经瓦解了：信任采购是很难的，我们所需要的是保证没问题。美国一位哲学家作了一次关于信任的演讲，对象是全美最大的公司之一的管理高层。在演讲中，他强调了信任员工的必要性。然而，演讲结束后，听众提出的第一个问题就是：“但那样的话，我们怎么管理员工呢？”

　　问这个问题的管理者没有想到，作为管理者，最重要的工作就是控制过程，而不是结果，因为结果当中存在不可控的客观因素。当我们认为考核结果会带来问题的时候，关注过程就成为我们的必然选择。考核的设计过程必须树立这样一种理念：即好的过程必然会带来好的结果。同时，我们要了解到改变习惯的难度。缺乏阶段性的震撼性动作是很难改变习惯的。震撼本身就可以发生在过程管理当中。譬如：当工程部经理拿着认价单破例来到采购经理处审批时，一旦被发现，可立即停发其当月工资予以处罚。因为这种错误纯属主观故意。这种震撼式管理手段，是变革管理者必须具备的能力之一。

回答2：

一、采购人员的应具备的胜任素质能力。

采购岗位特点决定了他应具备：

1、知识：商品知识、采购专业知识和供应商管理知识；

2、技能/能力：商品及价格信息收集处理能力、询价能力、谈判能力、成本意识、质量意识

3、素质：廉洁自律、诚信、责任心、主动性

二、明确了采购人员的胜任素质，就可以有针对性的进行管理、评价和考核。

1、首先要明确采购人员的职责和工作内容，并对其工作进行安排和要求。

2、针对其胜任素质项，进行相关知识、技能培训，使其能够胜任岗位工作；同时要注意培养提升他们的专业能力和素质，建立一支优秀的、经得起考验的采购队伍。

3、实行计划管理，要求其工作按计划完成，对计划完成情况考核，分析原因并制订改进措施。

4、采购管理的重点是：能否快速的找到供货来源，供应商开发的数量与质量、采购及时性、采购价格（采购成本控制）、采购质量等。可从以上方面制订要求、计划、管理目标，对采购人员管理和考核评价。例如每种商品供应商不低于3家；年采购更成本同比降低3%；月度采购计划完成率，等等。

5、采购人员的廉洁性管理：建立内控监督机制，采购审计是一种形式，但属于事后管控。应建立事前预防、事中控制的机制，使采购人员没机会发生腐败问题，比如

a）招投标制；

b）价格评审；

c）分工负责、有效监督，不同人员分工负责供应商开发、价格谈判、订货执行等工作；

d）定期轮岗，防止一个人在一个岗位太久，产生腐败。

6、激励士气：采购工作其实不好做，要不断的应对生产部门的催货、供应商的要帐、采购质量问题处理，我们应多加激励，以“用人不疑，疑人不用”的方式管理，让采购人员自觉地把工作做好，多奖少罚。

7、对采购人员评价可从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行。

a）工作绩效评价：目标/计划完成情况、采购及时率、采购成本降低率、采购差错次数、供应商数量等

b）能力/素质：如信息收集处理能力、询价能力、谈判能力、成本意识、质量意识、廉洁自律

c）工作态度：如责任心、主动性等。

回答3：

1．行为导向型的考评方法，包括：
主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；
客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2．结果导向型的绩效考评方法，主要有
目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3．综合型的绩效考评方法，主要有
图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。

回答4：

建议系统学习一下

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