刚接手人力资源工作，如何让各部门主管配合做好培训工作？

一个企业的培训计划，应该由最熟悉企业现状及市场现状的人来制定。他们懂得员工是什么样子，他们需要什么样的培训，他们需要通过培训什么内容来达到什么样的目的。他们懂得现在的市场是什么样子，企业在市场中的位置是什么样子，企业在市场上是如何操作的，有什么问题。只有懂得的人，才能找得出需要培训才能解决的问题。就象只有医生才能知道病人得什么病一样。 谁是这个最懂得的人呢？非各部门老总莫属。事实上，我们要建立一套高绩效、高满意度的培训体系，还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是培训工作的起点，而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。因此，培训计划的制定者是各部门的老总，而不是培训经理。 老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着培训经理或HR经理而来。事实上，提升员工的工作能力，协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司，不是培训经理。培训经理没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的培训，这些信息必须来自于直线部门经理。从这个意义上讲，只有员工直接主管才是真正的教练，而部门经理在员工培训方面则应该承担如下职责：在职辅导员工，协助部属工作能力提升；通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点，并协助其拟订培训或者学习计划；将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门；协助培训部门跟踪部属培训内后的效果与绩效改进计划。 那培训经理做什么呢？他是培训计划制定的牵头人，也可以说是培训计划制定的项目经理。 第一步，他负责把各个部门的调动起来，让各个部门按照既定的时间，搜集各部门培训需求； 第二步，他负责把培训需求汇总上来，向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到各部门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果； 第三步，根据各部门的反馈，把培训课程汇聚成培训计划，组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定； 第四步，按照审定的培训计划，坚决实施； 第五步，培训效果反馈及改进。

上述回答已经告诉你这“事”如何办；接下来，解决“人”的问题。采用什么办法，需要视企业文化和对象特点，具体分析。

1.定位好你自己的角色：组织和协调、专业指导、服务于业务、引导或约束规范和执行流程制度。
2.在公司条件允许的情况下，定一个简单的奖罚措施。
3.正式或非正式沟通，让业务部门明白这是对他们工作的重视和帮助、好处是什么，特别是讲师、参加课程是否有额外激励？如果没有，如何找到利益点？能找一点他们的问题和对策案例最好。这部分工作，要看企业文化，是强制型的就不讲究这么多了，直接出一个通知要求照办。但看推诿情况，应该需要摆事实、讲道理、拉人情。除非等你这个新官搞出点服从性好的新文化来。
4.理解、并尽力帮助他们，特别是业务主管。虽然你刚接手，但尽量帮助主管做一点资料、帮助他搜集素材、帮助他梳理脑袋里有可能并不十分清晰的思路。可以从公司的规章制度、业务流程文件中找，如果没有，就按过程方法引导他梳理一下。他感觉你的帮助，自然会支持你的工作；他感受到脑子清晰的好处，自然会产生主管能动性。
5.有的公司则需要吃饭喝酒这些非正式沟通方式。感情到了，为了你这个人情也会完成任务。虽然我们并不大力提倡，但基本的感情沟通是必要的。
6.看看还有没有可以借力的地方？

1. 首先让老板和HR经理确定部门主管培训讲师的标准,和候选人名单
2. 然后明确有培训的目标是什么
3. 确定培训的时间,地点, 参加培训人员名单
4. 如何考核培训前和培训后的效果
5.把培训结果及讲师评估结果报告老板

把部门主管培训下属或新员工的工作纳入绩效考核指标