品质管理大全是什么

　　品质管理概述

　　企业只有得到买方的同意，才能获得一定的利益。为此不能欠缺，必不可少的生产、销售的技术，确保产品质量的技术等，正确地讲"经济地制造出适合于顾客要求品质的产品的手段体系"。所以如前所述，追求所有一切工作的效率提高和具有效果的工作的改进方法，因此解决工作中发生的各种各样问题，常常探索更有效的新方法是必要的。这样的活动称为"问题解决"，闷返作为解决的手法、各种技法正在开发之中。这种技法以及品质管理观点的初步将在此讲座中学习、并且将"关于好罩唯制造的品质管理"作为重点叙述。事务工作如前所述也有很多共同点。

　　品质管理大师（只限世界著名）

　　质量管理大师：威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming，1900.10-1993.12）
　　戴明博士简介
　　戴明博士于1900年10月14日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)， 戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。
　　戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
　　戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于友培1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
　　戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
　　他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
　　戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。

　　品质管理的发展

　　***不让不良品出厂***→ ***依靠检查的品质保证 ***
　　***不制造出不良品***→ ***依靠工程管理的品质保证 ***
　　***不企划不良品***→ ***依靠源流管理的品质保证 ***
　　接着我们一步一步地学习。

　　1、 什么是品质？

　　既简单又非常难的问题，大概能够回答的人没有。翻阅的参考书中这样写着："为了判断其制品或部品是否达到其使用目的与顾客的约定的评价对象和固有的性质"。对于五金部品来讲，就是孔径、弯曲的高度等。
　　品质主要指定型的科学技术内在信息状态，作为企业要素的人力、人才、产品、服务等，都必须借助科学技术手段，不断的提升其内在的科技内涵，进行必要的信息化披露，准备接受质量标准的衡量和评测。具体而言，产品品质是指产品所具备的一种或几种为达到客户满意所具备的固有特性。

　　2、 品质优良

　　曾经的判定方法：作成所谓品质的概念（项目）并进行评价，那么一定将其作为评价的基准。一般情况下将其称为规格。如果满足规格，则评价为"品质优良"，最低限内满足要求，也为良师益友了，并不是期望最高等级。
　　现在&未来的判定方法：一个企业或组织存在的意义就是为了达成客户满意的目标，基于这个目标，品质的优良的判定变成了客户是否满意，企业或组织应全力进行内部改善以最终达成这个目标，如果客户不满意可以直接理解为企业或组织的品质不良。

　　3、 品质是公司的综合力

　　作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。所以这里讲到品质是公司 的综合能力。例如，依靠杜撰的营业情报与顾客要求的日程有偏差，就无法作出正确的生产计划。所以造成勉强地生产的情况，不熟练的人的集体要做出良好的品质等，是梦中梦。还有，技术方面，如不准备适合的冶具，检查冶具等，良好的品质是荒谬虚无的，不良品只会象山一样堆积起来。所以需要包括人事在内的所有公司员工都要向着良好的目标迈进，这就是公司的综合能力。
　　在未来的企业竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。

　　4、 所谓品质的偏差

　　既然是制作产品，即使是相同的机械的方法制作，进行精密测定的情况下，也不会完全相同，会有区别的。这种区别和差异用语言描述即称为偏差。

　　5、 所谓公差

　　在制造规格产品的同时一定存在公差。例如，将普通的复印纸3cm的幅宽裁剪，那么我们考虑一下，3cm是3.00000…cm，而不是2.99或3.10。所就需要所谓公差--允许的幅度。
　　而且在当今世界上，并不是单纯地一件部品与另一部品组合生产的时代，现今追求的是部品之间的互性。否则，就谈不上生产，我们的文化生活就不能成立。也正如此，设计者根据经验等在图纸上标注各种各样的公差，但我们无视公差，认为"只要装进去就没有问题，只要能够动作就没有问题"，任意地去解释公差并不是好事。

　　6、 什么是标准化4M？

　　请考虑一下生产是如何进行的？
　　《五金、注塑部品的生产》 《装配品生产情况》
　　A. 有机器 A.有机器型、无机器型
　　B.有材料 B.有部品和材料
　　C.有模具 C.有冶具和检具
　　D.有人 D.人的工作增多
　　这A、B、C、D用机器、材料、方法、人替换其英语分别为Machine、Material、Method、Man，取其各自英文字头称为4M，在全世界的产业界中，都深刻地认识到4M是生产出安定品质的必不可少的重要因素，无论哪家公司都对其管理方法抱以重大的关心，并正在进一步探索之中。
　　为了能够便大家认识到这一点，做一个实验来看一下。
　　刚才所说到的，将普通的复印纸以3cm的幅宽进行裁剪。那么将相邻两人之间的幅宽3cm会存在差异这个差是由于人的差异的同时，也有相邻两人的方法的差异。但是如果用直尺和刀来裁剪的话，是怎样的呢？这里我们假设材料"纸"为一定的情况，当然如果是厚纸，情况就会变化。规定"机械"即为刀，"方法"即利用直尺，那么人的差异是否会减少了呢？
　　这样的规定就称为"标准化"，同时要想制造出良品，就必须真正地将管理作为"变动要素"的人、机械、方法、材料"。这种管理即为"工程管理"，将在后面讲述。

　　7、 什么是抽样检查？

　　大家在我们的一般生活中也可以经常看到这种抽样检查在使用。
　　例如，在买花生的时候，你会吃一两个，剥开看看，这就是典型的抽样检查，象这样的事情，可能谁都经历过，这种想法被导入产业界是在大战中的美国军队。在前线的士兵需要武器，但在当时的军需产业中，部品是经过一个个全数检查之后送到组装工场的，组装后的枪是否可以发射子弹，是否向瞄准的目标前进等，须经过全数检查后方可出荷。而且接受的军队应相当严格，亦经过全数检查，但是并不能满足前线所需的数量。这样一来，就想到抽样检查。
　　*子弹射中地点与目标有稍稍的差异的，在一定的数量中有一些，难道不可以吗？
　　*在1Km能够射倒敌人是理想的，800米时射倒的，在一定的数量中有一些，难道不可以吗？
　　*于是考虑决定把那样的武器送往前线。
　　*枪乱发是不可以的。对于这样重要部分的品质要求严格确认。对于那些不重要部分的品质，决定来抽检来降低检查时间和检查费用。
　　*大家都认为好公司的部品和好装配线的制品，也可以降低检查时间。把这些部品制品尽早送往前线，对于这样的军队考虑方法，军需产业界也会给与协助，根据统计的理论值发表了"MIL-STD-105"这种抽样规格，现在被不断改进，同时被许多公司所采用。可是抽检毕竟是抽检，不能保证其LOT100%是良品，而其中肯定会有不良品存在，在这5年10年当中，对于品质的观念有所进步，但是肯定有不良品存在的这种观念又出现问题。
　　那么就是我们每个消费者大抵只买一个部品。
　　可是如果买的那一个性能不良的话，对于那个人来讲就是100%的不良，这是我们不能接受的，而对于其生产厂商来讲也许是1000pcs里面就这么一个不良品。
　　如果有两个或更多的人购买到这样的不良品的话，就会说这个公司的品质不好。从而使公司产生经营危机。现今，因此而产生经营危机的公司就有很多。所以，越来越多的经营者认为靠抽检来保证品质的时代已经结束了。
　　虽然因商品的不同，特殊性亦有很大差异。而根本上是时代在变化，那么就需要跟上时代的变化，可是现实又不能改变作为保证方法的抽样检查方式，在别无选择的情况下，建立不生产出不良的体系的要求越来越强烈。
　　这也就引出了工程管理。

　　8、 什么叫标准化和标准资料？

　　公司内所有的公司资料都叫标准资料，可是一般情况下是指和生产有关的资料。受注公司在生产一种制品或部品时，成本的问题另谈，开始必须做的是客户的要求是什么？这个要求即是"图纸"、"仕样书"、接下来是为了满足这个要求，该公司在满足什么样的规格时可以出荷，即是"检查基准书"。然后是为了满足规格要求按照什么顺序生产、在哪工位评价品质、是否需要评价治具。其他的就是探索不生产不良的体系，决定顺序的资料、即"QC工程表"。把此工程表作为基础、其作业用图解释、用文字说明。消除4M中人的差异，使其按一定的"标准化"去作业，即是"作业指导书"。可是我认为我们公司对作业指导书重要性的认识很淡薄。
　　例如，请考虑语言传导游戏。并且请体验一下，你的语言传到最后的人，传达到什么程度？出现不良，一开会经常有人说"因作业者变了"这样的话，正因为作业者经常变换，才需要完善此资料，根据此资料，对作业者进行指导，对其作业是很有必要的。虽然是同一个人教，但教的方法会越来越简单，这点虽然是同一个人教，但教的方法会越来越简单，这点虽然能够理解，可是我们这个手工作业多的公司正确作业能教到什么程度，这是最重要的，也是拉长最重要的工作。所以，作业指导书的充实有必要更加认真地执行。
　　其他的不良履历、作业条件的记录等也是标准资料。

　　9、 班长的工作

　　班长的重要任务是时常对自己管理的生产线带有问题意识和改善欲望，确实地把握自生产线的状况、改善其问题点。如果为了改善其问题，而自己能力有限的话，有必要把此问题要确实地向上司报告，寻找指示，最优先考虑用这种方法管理此生产线。具体的记录记述其方法的一个例子，作为基本的想法在前面已经介绍过了。如果正确作业的话，就不会出现不良品，作为班长，如果不这样想的就不具备作班长的资格。
　　(1) 经常巡视生产线，监视作业者是否正确作业。
　　(2) 如果发现错误作业的话，在立即纠正的同时，对生产出的制品进行确认，并把此事实正确的向上司报告。
　　(3) 在发现有异常情况，自己又无力解决的情况，按上述方法处理。

　　(4) 如作业者发现异常情况的话，让其养成必须报告的习惯。
　　(5) 必须给品质确认工位的作业者不良集计表，让其记入每天的不良数及不良明细。
　　(6) 把此DATA每日统计的收集起来考虑实施改善对策。
　　*作这些方法，班长要亲自确认其不良数，对引起不良的作业者进行再教育。
　　*同时要正确听取作业者的意见，如果需要治具的话，向上司报告，依赖作成。
　　(7) 要意识到新人和代理作业者对于作业一无所知。
　　(8) 所以对其作业指示在明确传达想让他作什么的同时，以标准资料为基础进行指导。
　　(9) 指导后对其作业结果班长亲自确认，判定良否，如果其结果不好的话进行再指导导，反复如此。

　　10、 作业者的工作

　　作业者就是按照以"作业指导书"为代表的标准资料中所写内容作业，记录数据，按照上司指示，将工作一丝不苟地完成，仅此一点。在此之中，想特别记载的是，色、音、感、触等和平常不同的区分和向上司的报告，人的五感是很敏感的，和平常的品质不同的是一定会知道的。所以如果发现而迅速正确地报告，能够得到正确处理的活不良品就不会流入后工程。

　　11、 品质是在工程中制造出来

　　什么是工程管理？
　　首先，应该理解的是品质是在工程中制造出来，大家都能够理解QC抽检是很多问题发现不了的。如果没有理解此问题是不能够理解工程管理的。生产产品就会有品质上的目标，是很自然的事，实现其目标是制造方面的工作。所以品质的好坏是受制造工程的影响，那么其影响程度越小越好。这样的考虑方法就是工程管理，构成其主干的是4M的管理。作为其管理方法，分为对品质有影响的因素的管理和制品的、品质特性的的管理（结果的管理）。在制造工程方面这类管理活动中心："工程管理"。
　　此工程管理确实能够做到什么程度？是使不良的损耗减少，生产效率提高到什么程度的关键，同时就有品质是在工程中制造出来的这样的语言。
　　在工程管理当中，一般说的QC工程图，经常被有效的利用。其中须记载的内容有在制造各工程中，作为品质特性要确认些什么，作为影响品质的因素要确认些什么等项目。
　　因此，QC工程图中记录的内容，在制造各工程中，什么对品质有影响，有必要在工程解析中事先明确出来。在过去的类似制品当中学到的经验的积累也是很重要的。在这高度的知识当中，对各工位的作业人员来说，要明确规定想让其做什么内容的工作。可是在有限的解析设备中，我想还有很多问题是得不到分析解决的，这就只能用技术员的高等的应用能力来解决。

　　12、 QC七种应用手段

　　在品质改善活动的基础上，DATA的整理及其活用是很重要。其DATA的数值向我表明什么，我们不会视而不见吧！我们很有必要看一下DATA的情况，其方法就叫做"七种应用手法"，具体如下：
　　（1）柏拉图 重点指向的把握
　　（2）检查记录表 点检和记录
　　（3）直方图 分布情况的把握
　　（4）分布图 关联数值的把握
　　（5）管理图 工程的管理
　　（6）曲线图 DATA 的视觉化（目视管理）
　　（7）特性要因图 原因的追查
　　关于每种的书法等的详细内容，将在下次中级学习中学习。

　　13、 直方图的书法、看法

　　上面的七道具各有各的优点，我认为根据使用的目的最好分别使用。可是调查品质状态，有必要调查其波动性，那最基本的方法是什么样的？DATA有几个？按这样的方法去整理，这个方法就叫做直方图。其看法如下：
　　（1） 中心的位置
　　（2） 波动状态
　　（3） 分布的形状
　　（4） 超差值有无
　　（5） 不良的推测
　　作出直方图最少要30PCS以上的DATA，如果数量少的话，即使作此直方图也没有意义。因为此值方图的形状实在有很大的变化，作为此直方图，通过计算，可以得出平均值和标准偏差。此偏差和平均值的得出和其利用的方法将在中级中讲解。它具有很高的利用价值。

　　14、供应商质量管理十大原则

　　传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
　　○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
　　○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
　　○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
　　○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
　　○ 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、
　　双方互惠条件。
　　○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
　　○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.
　　○ 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
　　○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
　　○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

　　15、品质异常的反馈及处理

　　① 自己可判定的，直接通知操作工或车间立即处理；
　　② 自己不能判定的，则持不良样板交主管确认，再通知纠正或处理；
　　③ 应如实将异常情况进行记录；
　　④ 对纠正或改善措施进行确认，并追踪处理效果；
　　⑤ 对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识，并监督相关部门进行隔离存放。
　　⑥异常处理后有改善效果的，应及时对该工位的作业指导书等进行相应的修改标准化。
　　⑦修改承认后，需对该工位的作业人员进行教育，并进行考核也要确认教育的有效性。

　　提升品质 简介

　　“品质”是企业的生命线，越来越多的企业已经意识到品质的重要性，忽视品质只会付出惨痛的代价，重视品质、提升品质是强企之本，强国之根。品质是中国企业崛起的必然之路。
　　李践通过多年企业实践，总结出15个提升品质的具体方法，一听就明白，一用就见效！　　本片延续他一贯实战风格，给工具，给方法，简单直接、可操作、可复制。

　　《提升品质》-人人必学的15个品质方法。上部定价：690.00元 下部定价：690.00元。李践2010年新品《提升品质》　　类别：品质管理。
　　详细组成：6盘DVD+6盘CD+本课程讲义+效率日志
　　上部版号：ISRC CN-E22-10-0156-0/V.Z
　　下部版号：ISRC CN-E22-10-0157-0/V.Z

　　提升品质 目录概要

　　上部介绍：
　　一、品质的影响
　　品质决定企业的生死存亡
　　1、民族兴衰
　　2、行业崩溃
　　3、企业灭亡
　　二、品质管理的6大误区
　　1、差不多先生，马虎小姐
　　2、品质越高，成本越高，品质需要花钱
　　3、错在一线员工
　　4、销量第一，品质滞后
　　5、成本第一，品质第二
　　6、1%失误不算什么，任何事都有特殊性
　　三、4大核心15项工作
　　核心一、一把手工程
　　1、高品质态度
　　2、高品质理念
　　3、高品质作风
　　4、高品质教育
　　核心二、高标准 严要求
　　1、建立标准
　　2、零缺陷日
　　3、极致目标
　　4、组织保证
　　5、零缺陷制度
　　下部介绍：
　　核心三、3个5管理
　　1、5S运动
　　2、5步改进法
　　3、5个为什么
　　核心四、养成习惯
　　1、4个及时
　　2、5项检查
　　3、6个动作
　　四、品质管理实战问答
　　1、提升品质有哪些好处？
　　2、品质提升成本增加价格不能提高怎样解决？
　　3、怎样招到高品质员工？
　　4、如何树立全员的品质意识？
　　5、品质由谁来负责效果最好？
　　6、如何让每个人都意识到品质的重要和价值？
　　7、员工人品不错，做事的品质不高怎么办？
　　8、怎样把企业文化和品质结合起来？
　　9、怎样彻底改变“差不多，马虎"这类人群？
　　10、如何让品质循环往复养成习惯？
　　11、怎样提升文化水平比较低的员工的品质？
　　12、怎样处理品质、成本、数量三个方面冲突？

　　13、企业如何把高品质在顾客面前体现出来？
　　14、如何提高人的品质？
　　15、怎样将品质和绩效挂钩？
　　16、怎样用低成本保证高引质量？

　　品质管理的方法

　　引1 掌握4M1E的品质变异要素
　　3 运用QC—STORY解决品质问题
　　4 SQC统计技术的应用
　　常见的统计技术被称为QC七大手法
　　5 QC七大手法
　　近年来，所谓新QC七大手法（New Seven Tools for TQM），也被广泛运用，如：表1-2 新QC七大手法简要说明
　　6 其他常用品质管理方法
　　①实验计划
　　②抽样计划
　　最常用的方法，普扁沿用美国军方标准MIL-STD-105D（即中国国家标准GB 2828）。
　　③SPC统计制程管制（Statistical Process Control）。通过对制程能力指数Cp、Ca、Cpk 的计算分析，来判断制程能力，找出不足，予以改进。
　　④FMEA
　　即失效模式及后果分析（Failure Mode and Effects Analysis），尤其是QS 9000认证企业，强制要求实施FMEA。
　　⑤6 手法
　　由于摩托罗拉、GE等公司的成功应用，6 手法已引起企业界，尤其大中型企业的关注。

品质管理概述

　　企业只有得到买方的同意，才能获得一定的利益。为此不能欠缺，必不可少的生产、销售的技术，确保产品质量的技术等，正确地讲"经济地制造出适合于顾客要求品质的产品的手段体系"。所以如前所述，追求所有一切工作的效率提高和具有效果的工作的改进方法，因此解决工作中发生的各种各样问题，常常探索更有效的新方法是必要的。这样的活动称为"问题解决"，作为解决的手法、各种技法正在开发之中。这种技法以及品质管理观点的初步将在此讲座中学习、并且将"关于制造的品质管理"作为重点叙述。事务工作如前所述也有很多共同点。

品质管理大师（只限世界著名）

　　质量管理大师：威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming，1900.10-1993.12）
戴明博士简介
戴明博士于1900年10月14日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)， 戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。

品质管理的发展

　　***不让不良品出厂***→ ***依靠检查的品质保证 ***
***不制造出不良品***→ ***依靠工程管理的品质保证 ***
***不企划不良品***→ ***依靠源流管理的品质保证 ***
接着我们一步一步地学习。

1、 什么是品质？

　　既简单又非常难的问题，大概能够回答的人没有。翻阅的参考书中这余誉样写着："为了判断其制品或部品是否达到其使用目的与顾客的约定的评价对象和固有的性质"。对于五金部品来讲，就是孔径、弯曲的高度等。
品质主要指定型的科学技术内在信息状态，作为企业要素的人力、人才、产品、服务等，都必须借助科学技术手段，不断的提升其内在的科技内涵，进行必要的信息化披露，准备接受质量标准的衡量和评测。具体而言，产品品质是指产品所具备的一种或几种为达到客户满意所具备的固有特性。

2、 品质优良

　　曾经的判定方法：作竖大段成所谓品质的概念（项目）并进行评价，那么一定将其作为评价的基准。一般情况下将其称为规格。如果满足规格，则评价为"品质优良"，最低限内满足要求，也为良师益友了，并不是期望最高等级。
现在&未来的判定方法：一个企业或组织存在的意义就是为了达成客户满意的目标，基于这个目标，品质的优良的判定变成了客户是否满意，企业或组织应全力进行内部改善以最终达成这个目标，如果客户不满意可以直接理解为企业或组织的品质不良。

3、 品质是公司的综合力

　　作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。所以这里讲到品质是公司 的综合能力。例如，依靠杜撰的营业情报与顾客要求的日程有偏差，就无法作出正确的生产计划。所以造成勉强地生产的情况，不熟练的人的集体要做出良好的品质等，是梦中梦。还有，技术方面，如不准备适合的冶具，检查冶具等，良好的品质是荒谬虚无的，不良品只会象山一样堆积起来。所以需要包括人事在内的所有公司员工都要向着良好的目标迈进，这就是公司的综合能力。
在未来的企业竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。仿信如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。

4、 所谓品质的偏差

　　既然是制作产品，即使是相同的机械的方法制作，进行精密测定的情况下，也不会完全相同，会有区别的。这种区别和差异用语言描述即称为偏差。

5、 所谓公差

　　在制造规格产品的同时一定存在公差。例如，将普通的复印纸3cm的幅宽裁剪，那么我们考虑一下，3cm是3.00000…cm，而不是2.99或3.10。所就需要所谓公差--允许的幅度。
而且在当今世界上，并不是单纯地一件部品与另一部品组合生产的时代，现今追求的是部品之间的互性。否则，就谈不上生产，我们的文化生活就不能成立。也正如此，设计者根据经验等在图纸上标注各种各样的公差，但我们无视公差，认为"只要装进去就没有问题，只要能够动作就没有问题"，任意地去解释公差并不是好事。

6、 什么是标准化4M？

　　请考虑一下生产是如何进行的？
《五金、注塑部品的生产》 《装配品生产情况》
A. 有机器 A.有机器型、无机器型
B.有材料 B.有部品和材料
C.有模具 C.有冶具和检具
D.有人 D.人的工作增多
这A、B、C、D用机器、材料、方法、人替换其英语分别为Machine、Material、Method、Man，取其各自英文字头称为4M，在全世界的产业界中，都深刻地认识到4M是生产出安定品质的必不可少的重要因素，无论哪家公司都对其管理方法抱以重大的关心，并正在进一步探索之中。
为了能够便大家认识到这一点，做一个实验来看一下。
刚才所说到的，将普通的复印纸以3cm的幅宽进行裁剪。那么将相邻两人之间的幅宽3cm会存在差异这个差是由于人的差异的同时，也有相邻两人的方法的差异。但是如果用直尺和刀来裁剪的话，是怎样的呢？这里我们假设材料"纸"为一定的情况，当然如果是厚纸，情况就会变化。规定"机械"即为刀，"方法"即利用直尺，那么人的差异是否会减少了呢？
这样的规定就称为"标准化"，同时要想制造出良品，就必须真正地将管理作为"变动要素"的人、机械、方法、材料"。这种管理即为"工程管理"，将在后面讲述。

第一章 进料管制
合格的原材料是“生产出优良产品”和“出货品质能顺利达成”最有力的保障和前提。”在类似DTL公司的中小型企业，控制好进料检验质量必须采取一套对症下药的方法。首先对其目前情况作一了解。
一、 自身方面：
1、 资金周转不灵。频繁更换供应商。导致形成卖方市场。以至于有不给现金货就拉走了的现象。
2。 物料到厂后未确认；料一到后急需上线使用，即使有不良也铁定要使用；物料检验不良批次多，为配合交期采取挑选、特采等方式处理，而此种处理往往治标不治本。一而再再而三形成恶性循环.
3、 设计的部分产品(主要为电子产品)对原材料的要求与国际标准脱轨，如整流肖特基二极管 1N5819
通用漏电流标准为反向电压40V时小于1000UA，而为适应产品需求，开发工程师规定为反向电压50V时小于50UA，结果来料批批不符合要求，不得已而进行挑选使用。
4、 内部单位各自为政，不按程序办事，物料不良处理进度缓慢，槐橡以至延误有效处理不良物料的时机。
5、 有时采购为应付差事而叫供应商随便应付一下完事。“物料没有到”与“物料来错”绝对是两回事。或者不积极寻求合格的物料,反正到时候再填写一张特采单不怕你不用(“等火下锅”时不用也得过且过用).
6、 采购、货仓等单位对不符合工单要求的物料作特采申请的时候，往往只抓住其中的一个问题点来开单，后面的各个评审单位进行评审时也跟着犯同样的错误，这也是造成不良物料上线的原因之一。
7、 部分IQC品管员检验工作马虎和技能低下也直接影响到进料检验的质量。主要为检验方面不全面：必须样品、承认书、工单BOM、工单图面、检验作业指导书全面兼顾。要注意一些细节问题。例如Y电容引脚与本体之间的耐压要求，输出线线头线尾的SR要求吊重问题，同一个锁螺丝孔位重复锁紧的次数等等。
二、供应商方面：
1、规模普遍较小，有的甚至为10-20人的作坊式小厂，体制不健全，品质观念不强或无，只顾抓生产数量。
2、 交货期慧陪较短，为配合交期，更是草率了事。
3、 品质标准不清，尤新厂商与DTL进料质量要求有出入。
4、 敝司拖欠供应商货款较严重，造成供应商心理负担，且订单杂、单量小，难以合作。
5、 大部分供应商交货不良批次多，配合及改善力度较差，有种“你要不要无所谓”的态度。
上述这些要素直接导致检验工作不能顺利进行，同时也易导致检验失控。使用了这些质量低下的原材料后导致本公司产品存在过多质量问题。这需要公司高层领导引起重视及各部门积极配合去改善。
进料检验是质量控制的第一关，对厂商是一道门户，检验手段及立场直接影响到供应商的看法与态度。结合公司产品多元化，首先要确定检验标准准确化、完善化。应适应本司产品需要，使检验工作做到有据可依，有据必依，不至于发生过多的产品质量分歧。检验工作遵循“优先处理急用物料，当日物料当日检验完和针对不稳定厂商物料加严抽检”的原则，要有效地保证原材料质量及生产作业顺畅。

“稳定的供料厂商及高品质的原材料是保证做出高品质产品的必备条件”。我们应重视供应商，把它看作是第二客户，尊重对方，但不是降低门槛宽容对方。IQC抽检不良和制程反馈原材料不良，及时以书面形式知会到采购、计划及供应商。在做出相应处理的同时，要求供应商派员取样，辅导供应商针对不良共同分析原因，并要求做出有效改善和回传分析、改善报告，同时进行效果追踪。每月按照前明蠢<<供应商交货品质细则>>对各协力主要供应商交货质量进行评估并通报其成绩，并根据<<供应商扣罚款细则>>对不合格厂商做出相应处罚或予以淘汰。使其明白各自优劣和交货情况，刺激和引导形成不断追赶的势头。
IQC品管员进行来料检验是按标准作业对原材料作出判断合格与否。而往往IQC品管员习惯性地抓住物料就毫无章法进行某个项目的检验，没发现什么问题就放行了。在此特别提醒一个程序观念，要懂得先做什么后做什么，以DTL进料检验为例：
入库单---- 查找工单
----确定检验标准、规格书、样品----确定使用仪器、治具----按标准抽样检验(所有项目)并判定----不合格的呈单反馈----依结果贴相应标示并做好质量记录。
检验质量是否达到预期效果，工作的过程起决定性作用，可从以下几个方面入手：
1、 对单：入库单、BOM单、实物之品名、规格、数量是否相符。对单是检验物料的一个必要前提，如果此工作没做好则后面做得再好都是徒劳。
2、 物料确认等手续是否齐全：一般来说，所有物料必须先经过样品确认合格后方可批量进料，在检验时必须查核有无此相关手续。
3、 抽样检验的真实性、全面性：抽样数量、检验项目以及相关试验是否真的到位。品管员在实际执行检验工作中，往往反映的问题与实际情况不相符。叙述不完整、不具体、含糊不清，语言没有采用标准术语。抽样时只是象征性地“看几个”，一旦发现了某个问题就迫不急待呈单完事，结果反映了外观忽视了电性，反映了电性忽视了其它可靠性试验，顾此失彼。在此检验工作讲究的是要脚踏实地,避免浮躁，尽量将所有的问题都找出来.这样工作才能全面到位.
4、 作业的正确性、准确性：作业方法、仪器点检及正确的使用。此点如做不好，则结果就会导致误判。我们有每个工序的作业要求和相关的指导文件，但有些品管员就是不按部就班进行，认为“没什么大不了的”、“没那个必要”或懒得去做省了，而往往问题就出现在这个节骨眼上。
5、 抽验技术水平：有些品管员确实是中规中矩，辛辛苦苦的做了，但就是发现不了问题或发现问题的准确性偏离太远。以检验塑胶壳看外观为例：来料2000SET，有10箱。首先全部检查外包装及实物，看标示卡、实物与要求是否相符。再按AQL抽样125SET，10箱抽5箱，则平均每箱抽25SET。然后按标准检验判定。在此看来好像很好做也按要求作业了，但不良不一定发现得了。我们不防换个角度来分析一下，供应商生产塑胶件时，开始人员不够熟悉、仪器设备不够稳定生产出不良品机率较高，中途逐渐稳定生产出不良品机率较低，结尾仪器设备磨损又易出现变异、少料充数或返修品等出不良品机率又较高。则检验时可根据供应商标示找出首尾生产的产品作为重点检验。另因包装不良或搬运不当易造成产品损坏，检验时边缘及底层应视为重点检验对象。在此可采取“假设会有什么问题，再去查核会不会有什么问题”的方法去检验。当然，这需要不断提高自己的检验水平和处理事情的经验。
6、 工作立场：品管形同法官，必须“依法办事”、“执法必严”、“违法必究”，不能因“可能没影响”、“关系不大”等因素而改变判定，更不能因怕有不良遭下一单位投诉而将来料“一棍子打死”，虚报说一是二，扩大不良数判不合格。在现实工作中，说来容易做来难，一些品管员对工作要求及立场都懂，但就是在其它单位说三道四时就随风倒了，结果造成品质问题出现，所以品管员要正确地坚持自己的工作立场，是对的就要坚持好。
7、 知识是不断地积累的,不断总结的.具体如上.
面对一种无法改变的大环境下,有的人得过且过,有的人则寻找突破口.以一种积极的心态去寻求解决方案,为推动改善而付出努力.如:为对供应商进行有效管理，做了大量工作。
附：<<关于对供应商扣罚款事宜>>
内容：为规范供应商的品质控制与管理,加强供需双方之间的协调与沟通,最终达到提升品质之目的，我司将对各协力厂商的交货品质进行评估,结合我司“供应商扣罚款细则”（具体参附件）进行督导执行并通报品质绩效，其评比的细则主要是对供应商的进料批退率（目标是小于2％），品质异常回复的及时性、有效性（要求二天内回复，有效性大于95％），品质服务（满意度大于90％）等项目予以量化评分。对此请您和您的属下加强宣导并严格执行以达成品质目标;对于在品质评比中名次列入最后三名的供应商我司将严格按照“供应商扣罚款细则”去执行；并且我司也将此品质评比成绩作为决定贵司后续的供货份额与数量的依据之一。上述从2004年5月份的品质评比开始执行。
以上请知悉并配合，有问题请事先知会我司品管部!
条款一：***供应商的每批来料不良率控制在2％以下，同一款物料同一问题连续批退两次（不含两次）以上。(当月货款不足3000元扣3%)罚款金额（RMB）300元。
条款二：***在异常发生的同时，我司将“供应商改善行动报告”传至贵司，贵司需根据实际异常状况作原因分析，提出改善对策并回复我司。此改善报告必须在二天内及时回复，且回复对策的有效性大于95％以上。如无回复以及对策的有效性经我司IQC对后续来料验证无效果。(当月货款不足3000元每张扣2%)罚款金额（RMB）200元／张。
条款三：***对于判退之产品，贵司如无及时处理，而由我司派员挑选，则此浪费的工时必须由贵司承担，挑选费用为每人每小时RMB
8元，以实际挑选工时计算；罚款金额（RMB）实际处罚金额。
条款四：***供应商之物料品质异常导致达泰宁停线待料的，此工时必须由贵司承担，费用按实际工时计算；罚款金额（RMB）实际处罚金额。
条款五：***IQC进料检验每月依批退率列出供应商品质排行榜：
①当月被列入最后三名；(如当月货款不足3000元扣10%)罚款金额（RMB）1000元。
②连续三个月被列入最后一名。(当月货款不足5000元扣20%)罚款金额（RMB）1500元。
● 请各协力厂商在2004年**月**日前签回此罚款细则，并以原件签字盖章形式送至TL品管部。
供应商名称： 签名：
签核日期： 职称：
品质成绩通报
评估月份：2005年*月
依据贵司**月份的供货质量状况，贵司在本月TL主要供应商质量评比中的成绩及得分状况见下表，希望贵司高度重视并进一步加强及提升品质，争取在下月能取得更好成绩，我司将会严格依照品质之评比结果：对表现绩优之供应厂商，在货款提领时间上予以优先以及后续加大供货份额与数量；对表现绩差之供应厂商，将按照“供应商扣罚款细则”上规定进行处罚以及最终考虑淘汰处理。
供应商名称：
成绩（分）：
排名：
批退率：（％）
异常处理：
品质服务：
备注：
说明：a.总分100分；
b.批退率目标＜2％；
c.异常处理要求2日内书面回复达泰宁品管部IQC；
d.品质服务即改善对策的有效性＞95％；
e.参加评比供应商共计40家。
发出部门：TL公司品管部

[开发BOM工程师] 你部是"现知悉工程要求知会**立即作出更改",因**没书面指令我司开发更改,
[开发部经理] 没业务和上级的通知开发部是不会更改资料的。
[PMC经理] 都本着这样的态度那等着更多的库存吧。
[厂长办公室]
请采购查实，何时订料？何时来料？料来之前，工程有无提醒采购和开发暂停进料？且有无追跟客户或反馈给业务追跟客户更改？以上，必须明天之内如实回复我结果！！！
[品管部经理]
此文当时品管（10/15发文邮件）已要求的非常明确，到现在既然说不知道更改哪个零件，请仔细查阅你的收件箱。而且工程在产品总结会议上已有明确要求更改。品管10/28也发有异常单，开发也有签名请查阅。TKS！
[厂长办公室] 通过上述事件很显然说明一点，就是各部做工作都是有欠主动而上升不到境界。体现在：
1、工程有在会议上提出，但并无事先通知到采购等相关责任人，即光提出问题，但问题缺欠被落实；
2、品管10/28号有发异常单，但中途有无跟踪？否则为何到11/22日还未更改结案。即问题有发现、有发单，而缺欠主动跟踪；
3、开发既然有在异常单上签名，就也应有责任和义务向业务索取客户之ECN，实际上并非如此，可见工作很是欠积极主动。
第七、提升整体品质意识与员工的培训
医生查病因时有“望、闻、问、切、诊”五大手法，做品管也要借用这种方法，使得检验手段更加完善：“望”就是看、检查的意思。要求品管员脚踏实地的一一去落实，问题一般都能发现。“闻”就是听的意思。就是要增强对事物的敏感性，以及善于接受别人的意见，加以推敲，得以发现或预防问题。“问”就是了解、询问的意思。要多问一问生产线上的作业员生产情况，因为他们在亲自操作，有一些感受，但是他们不太知道后工序的情况而不能清楚的判断质量的好与坏以及有什么影响。
“切”就是自己动手做和动手找原因。而不是像现在我们的IPQC在等问题，脑袋里面要带着疑问去看事情。一些结构性及隐含性的东西必须动手去做，要经常从符合性和适用性的角度来判定事物。这几点要结合起来综合运用，做事就会事半功倍。
对生产作业员都有要求自检和互检，但实际运作与理想的还有很大的落差，一般来说作业员都有个误解以为上线物料是合格的为什么还要他们自检呢？他们以为IQC判定合格的物料作了全检才上线的，其实不然，这一点就要我们的IPQC去改变这种员工观念了(这里是谈的品管这一边的控制点，当然大头要生产去落实)。要多看作业员挑出来的不良品，有的时候我们没有发现的问题，但作业员有发现，我们就要把不良信息及时收集起来再作出相应的对策。
综上所述，IPQC在工作中，要善于从不同角度发现问题，同时要胆大心细，不能犹豫不决，对产品的判定要干脆利落，不要拖拖拉拉，因为拖拉给人感觉不好且耽误时机，有些问题当断不断，反受其乱。
第八、人与人之间沟通及观念的提升
第一至第五点为我们工作中的注意事项，如把这些工作搞好，我们就成功了一大半了。现行有句话叫“沟通创造财富”。人与人之间好比有一层隔膜，而沟通就是刺破隔膜的利剑。在一个企业，部门与部门之间，上级与下级之间都缺少不了沟通，为什么有人会天天闹矛盾，感觉到这里不“顺”那里也不“畅”。就是因为没做好沟通。品管与生产之间，一个管质量一个管效率，意见不统一是很正常的，但不能一个说不行一个说行就去闹矛盾，不行是那里不行，行又是行在那里，冷静下来双方探讨达成共识才是关键。“天下事非一人之所能独力，事事欲有所为，必与其类同心共济。”现在社会的人际关系非常重要，工作上也一样，搞好品质不是靠一个人或几个人就可把事情做得好的，是靠全体同仁共同努力才能做好的，是观念的提升。别人对我们工作不良指责或提出改善建议，以为对我们不利而不但不采纳，而且怒目相向，其实我们要虚心的接受，对自己不足的地方要分析改进，对不同的建议要“吸其精华，去除糟粕”不断地充实自己，不断地提升自己的业务水平及观念。
一切社会活动都是分工协作的过程，搞质量也是这个道理，部门与部门的不一样，每个人的立场、看问题的角度不一样，对事物的认识也就不一样，因此，在工作中就会因标准问题而产生不同意见，我们一线的IPQC如果意见与生产线意见不一致，首先向生产线提出，如果他们不接受，则要及时向自己的直接上司提出来取得本部门上级的支持，以便更好地去开展工作。
在工作中，要把事情做好，不管用什么方法均可，但要讲道理、讲原则。在生产线上做事，拉长或员工不配合，你就觉得没方法或做得比较辛苦，就打消了积极性。自己总找别人身上的毛病，说别人不配合，自己有没有静下心来想一想，现有的阻力、我们的态度是进或退都在自己的手中，你要选择哪一种呢？是把这个困难摆平还是退缩呢？我不希望你们都退缩，人生一辈子，什么困难都会遇到，难道你什么都退，要退到什么时候呢？
附《IPQC制程巡查项目表》
01.确定工单号及档案，确定检验规范
02.是否悬挂作业指导书，排拉是否按工序流程安排
03.上线物料是否符合工单BOM要求，小到螺丝大到纸箱，每换一箱(袋)物料是否及时确认
04.认真按时填写巡检报表，检测、记录静电环佩带，检测、记录电批扭力1次/2H
05.测量、记录烙铁/锡炉温度1次/4H，烙铁是否有接地防漏电措施
06.确定有开发/工程确认合格的首件、样板
07.用首件、样板校对仪器、治具是否正常；确定在仪校有效期内；确认设置的参数与工单一致
08.用首件核对插件方式,内部点胶工艺,结构等与样版一致
09.员工操作是否与作业指导书一致，下拉前5个产品是否从前跟到后，再次抽检5个/2H/工位，进行确认
10.新产品、新员工是否重点巡查，特采、代用、试产、让步放行的必须重点稽核、记录情况及结果反馈
11.作业定格定位摆放，无堆积，轻拿轻放，员工是否自检、互检合格品才下拉
12.不合格品是否有标识，且用红胶箱盛装进行隔离，不合格品是否准时记录
13.任何来料及作业不良造成物料无法正常使用、影响订单完成的，要及时发<<异常单>>反馈
14.不良比例超过品质目标要填写<<异常单>>并要追踪处理结果
15.物料、半成品、产成品摆放是否有落实状态标识及签名
16.老化报表记录是否完整，确认输入电压、负载电阻是否符合要求，死机要及时反馈
17.有客诉及退货情况是否了解及跟进。返工情况必须跟进、统计不良及结果反馈
18.易磨损型测试用插座、电池、触片等及时更换及记录
19.任何操作、包装、储存不能有潜在影响品质

综上所述，总结品管员工作可概括为八要决：
1、检验规范要齐。 2、判断依据要准。
3、掌握标准要牢。 4、行事立场要稳。
5、专业技术要硬。 6、数据分析要全。
7、临场应变要快。 8、监控稽核要严。

你可以进QC网上看下，
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