现场管理的八大要素

现场管理只有六大要素，其余为其引申。

人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。

机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准

材料（Material):纳期，品质，成本

方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准

环境（Environment)：作业、施工的环境

信息（information)：作业过程中的信息传递和人员交流

三大法宝：标准化是现场管理的基础，目视化让现场不再凌乱，看板化让现场成为真正的前线观察所。现场管理要想做到简有效，必须活学活用现场管理的“三件法宝”。

目视化让问题异常一目了然，标准化让员工有章可循，依标准作业，秩序井然也很容易让问题浮出水面，看板化更可以让我们把现场管理的关键数据和情报集中清楚地呈现出来。

扩展资料：

所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产、销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。

参考资料来源：百度百科-现场管理

管理界对管理要素的认识倾向于八大要素，即：观念、目标、组织、人员、资金、信息、技术、物资。

自20世纪80年代起，时间管理和环境管理也成为倍力加关注的新增要素。在我国，管理是制约经济腾飞的瓶颈。实现企业现代化，没有现代的科学管理，即使有先进的生产技术和设备，也不能充分发挥作用。据专家推算，对企业经营业绩的贡献，投资占1分，科技占3分，管理占6分，科技、劳动力、资本等生产要素，只有通过有效的管理才能转化为效益。因此，重温管理要素，意义重大。

扩展资料

现场管理是由人、物、场所三个要素构成的：

1.物料管理

其中管物的有八大管理，即工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源的管理、工具工装的管理、计量管理、物资管理和信息管理。

2.人员管理

对人的管理包括两个方面，即思想政治工作和劳动工资管理。

3.场所管理

场所管理有两个，即安全管理和环境管理。

现场管理系统

参考资料：百度百科 现场管理系统

管理界对管理要素的认识倾向于八大要素，即：观念、目标、组织、人员、资金、信息、技术、物资。自20世纪80年代起，时间管理和环境管理也成为倍力加关注的新增要素。在我国，管理是制约经济腾飞的瓶颈。实现企业现代化，没有现代的科学管理，即使有先进的生产技术和设备，也不能充分发挥作用。据专家推算，对企业经营业绩的贡献，投资占1分，科技占3分，管理占6分，科技、劳动力、资本等生产要素，只有通过有效的管理才能转化为效益。因此，重温管理要素，意义重大。
管理要素及分层
管理一词，源于意大利文和法文，原意是“训练和驾驭马匹”，经过长期的演变，才具有“处理”、“经营”、“安排”、“办理”、“设法对付”等多种含义。也就是说，管理可以理解为按照某一道理(思想、意志、规范、准则)去管人理事。
要素是指构成事物的必要因素。管理要素也就是指构成管理活动的必要因素。目前，管理界对管理要素的认识倾向于八大要素，即：观念、目标、组织、人员、资金、信息、技术、物资。另外，自20世纪80年代起，时间管理和环境管理，也成为每一位管理人员倍加关注的新增要素。
对于这十大要素，结合现代市场经济发展状况，笔者认为，可以把它分成三大层次：
第一层次：基本要素层次，包括人员、资金、技术、物资四大要素。
第二层次：关键要素层次，包括观念、组织、信息、目标四大要素。
第三层次：新增要素层次，包括时间、环境两大要素。
只有重新认识这些管理要素，深刻理解其内涵，才能真正发挥管理的作用。
基本要素层次
第一层次属于基本要素层次，是构成管理必不可少的要素。可以理解为是实现有效管理的基础和前提。我认为，做任何事，首先，要有人；其次，有一定的资金；再次，拥有一定的先进技术；最后，要有能源、原材料等物资。
首先，要有人。人是创造财富的根本因素，是生产力和整个管理活动中最能动、最活跃的因素，也是一切活动的前提条件。在科学技术迅速发展及市场竞争日益强烈的背景下，企业间的竞争将日益表现为人才的竞争，企业的成功将越来越依靠更好地吸引、留住和激励有用的人才。因此，对人的管理已形成一项专业管理，即人力资源管理。其管理的重点主要是对企业的人力资源进行规划、招聘、培养、使用及组织等各项工作。
其次，有一定的资金。企业管理的中心在于财务管理，财务管理的中心在于资金管理。在市场经济日益发展的条件下，企业面临着日益广泛的资金运动和复杂的财务关系。资金的筹集、投资以及日常管理，深刻地影响着企业的生存和发展，对企业的经营管理人员提出了更高的要求。其管理的重点主要是对企业资金运行的管理，即对企业资金的筹集与获得、运用与耗费、回收与分配所进行的管理。
再次，拥有一定的先进技术。当前知识和技术传播迅速，各企业产品日趋同质化，这种同质化将导致企业竞争加剧，并且利润也随之平均化。现代企业只有不断地技术创新，不断地超越自我，才能在日益剧烈的竞争中求胜。技术创新，也可称之为技术开发，它是把科学技术潜在的生产力转化为直接的生产力。其内容非常广泛，一般而言，主要包括产品创新、生产工艺与操作技术的创新、设备和工具的创新、能源与原材料的创新、生产环境的改善与劳动保护等方面。而企业技术创新的关键，在于对新产品的开发与管理。
最后，要有能源、原材料等物资。企业物力资源主要包括物资和设备，它是企业生产的重要物质技术基础。对物资的管理主要是对原材料、燃料、动力和工具等物资进行有计划地组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等一系列管理工作。随着经济的迅速发展和社会分工的进一步专业化，企业对物资的管理已由企业内部走向企业外部，从国内走向国外，形成了供应链管理，即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销、销售的职能成为一个协调发展的有机体，达到供应链企业群体获益的目的。
关键要素层次
第二层次属于关键要素层次，它是衡量一个企业领导者管理水平高低的要素，也可理解为是实现有效管理的核心和保证。我认为，经营企业，首先要有一个先进的观念；其次要有一个健全的工作组织；再次要拥有一套完善的信息处理系统；最后，要有一个明确的工作目标。
首先要有一个先进的观念。这是实现有效管理的灵魂。所谓“观念”是指改善企业绩效及管理的各种做法，也就是可以加速改善企业内部绩效的观念，例如全面质量管理、企业再造、知识管理、作业基础成本(ABC法)、平衡计分卡、六标准差等。
由于全球化与全国性的产能过剩，各项产品愈来愈普及，企业要在这样高度发展的经济环境下，达到商品的差异化，就需要提供“解决方案”，而不只是产品。解决方案通常会结合产品、服务与观念来解决所面临的问题，例如顾问式营销等。通常各家提供的服务之所以不同，便是在于观念的不同，这一趋势在未来将会更加明显。对观念的管理主要侧重于高水平的道德标准、在事实基础上决策、环境作用力、按业绩评判个人、对竞争的紧迫感等五个方面。
其次要有一个健全的工作组织。这是实现有效管理的条件。企业组织，是为有效地向社会提供产品或服务，将企业的各种资源，按照一定形式结合起来的社会系统。目前企业中普遍存在组织僵化、制度不全或流于形式、职责不清、人浮于事等现状，这些弊端严重束缚了组织行为的优化和效率。为了提高管理效率，降低管理成本，现代组织结构应遵循劳动分工原则、统一指挥原则、责权对等原则、控制幅度原则、部门化原则，趋向扁平化。对组织的管理重点在于对组织的设计上。
再次要拥有一套完善的信息处理系统。这是实现有效管理的工具。管理信息，是指那些以文字、数据、图表、音像等形式描述的，能够反映组织各种业务活动在空间上的分布状况和时间上的变化程度，并能给组织的管理决策和管理目标的实现有参考价值的数据、情报资料。管理信息都是专门为某种管理目的和某些管理活动服务的信息。随着管理信息系统在企业内部应用的不断深入，企业的生产方式和管理方式正在发生深刻的变化，越来越多的企业将管理信息系统作为增强企业竞争力的有力武器。
最后要有一个明确的工作目标。这是实现有效管理的目的。这里所讲的工作目标是指企业的主要目标，一般是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。

任何一家企业，它的领导人，或者叫企业老板，如果要实现企业的持续稳定发展，也就必须作两个方面的努力：
一是经营发展努力，以实现交易收益、投资回报两个企业发展价值的增值和积累。这也就是拓展市场，以最大限度地实现销售收入的增长，同时努力扩大利润空间，以实现更多的财务收益。
二是组织保障努力，以实现社会美誉、风险价值两个企业发展价值的增值和积累。即通过程序方法——做事方式的改善优化，在提升效率的同时，得到产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府和内部员工的认同，保证员工发展与企业同步发展，积累储备与企业发展相适应的人力资源，以保障企业经营发展的稳定。按照平衡记分卡的理论，这就是平衡财务、市场、流程和员工四个方面的努力，以保证企业的协调稳定发展。
而两个方面的努力也都必须落实到岗位员工的工作上去，设置成具体的目标，并保证达成，才有意义。所以，这在企业内部也就必须有一个具体化的分工，一部分岗位员工主要在经营发展上努力，另一部分岗位员工则主要致力于组织保障工作。组织保障是保障企业的经营发展，经营发展是为了实现企业组织的发展。因而分别承担不同方面的工作的岗位员工又必须兼顾另一方面的工作，并为之努力。
经营领导岗位员工工作目标体系的方向限定目标，就是企业发展的四大价值的增值和积累；经营领导以下岗位员工的方向限定目标则会变得多样化，体现为对上司岗位的核心业绩目标以及与他的岗位工作职责相关的战略措施目标，或组织保障目标中的一项或两项。因为所承担的主要职责不同，岗位层次越向下，岗位员工工作目标体系卡中的方向限定目标越会明显地分裂为企业经营发展上的财务/市场目标，和企业组织保障职能上的控制/服务保障目标两个方面。
一般而言，直接承担客户价值创造活动的岗位员工，他们工作目标体系中的方向限定目标的内容，则会主要集中在企业经营发展目标上，间接承担客户价值创造活动的岗位员工，则主要集中在组织保障职能上。并且这种分工还会随着企业规模的扩大而越来越细化、专业化。这种细化、专业化的过程，也就是企业发展事务工作解码的过程。企业组织运行是否有效率，或者说是否有执行力，这种解码是一个非常重要的影响因素。
这种解码，在企业内部岗位分析上，也就自然而然地分成两大类，即：主要承担经营发展职责的生产经营工作岗位，包括经营领导岗位、经营分管副总岗位、直线经理岗位、作业主管岗位、经营主管助理岗位、产品研发岗位、市场开发岗位、工艺技术岗位、现场作业岗位等九个小类；主要承担组织保障职责的组织运行控制/服务保障工作岗位，包括部门分管副总岗位、职能部门主管岗位、职能部门主管助理岗位、职能专员岗位、辅助服务岗位等五个小类。这种岗位分类是在对事务工作进行分类的基础上完成的，所以，明确这不同类岗位职责的在企业组织运行系统的工作重点，也就成了这种解码效果的关键点。很多企业，岗位职责线索不清，导致混乱交叉也就不可避免，X低效率也就不可避免地会发生。
岗位职责分工只是相对的。企业组织内的任何一个岗位，尽管他的职责会有所偏重，但不可能仅仅集中于一个方面，而完全忽视另外一个方面。任何承担企业经营发展职责的岗位，也必须承担一定的组织保障职责，组织存在是经营发展的前提。任何承担企业组织保障职责的岗位，也必须承担一定的经营发展职责，组织存在的目的是经营发展。承担企业经营发展职责的岗位，所承担的组织保障职责，主要是企业组织运行游戏规则的贯彻落实，但高层也就是游戏规则的制定、完善、优化；承担企业组织保障职责的岗位，所承担的经营发展职责，主要是职能费用的降低。降低职能费用，也就是企业效益的提升。
有了这两个方面职责的系统分工，上下之间的衔接线索也就清晰了。在管理的具体实施过程中，这种衔接怎样具体实现呢？
其具体方式如下：
1.承担经营发展职责的岗位，他的核心业绩目标的主体部分，必须直接是与经营发展相关的内容，即生产销售或利润回报；
2.承担组织保障职责的岗位，他的核心业绩目标的主体部分，必须直接是与组织保障相关的内容，即控制/服务保障方面的工作；
3.承担经营发展职责的岗位，也必须有组织保障职责的落实，这就是每一个岗位员工工作目标体系卡中，都必须有组织保障目标的限定；
4.承担组织保障职责的岗位，他的核心业绩目标的补充部分，必须直接是与经营发展相关的内容，即职能费用率目标。职能费用率是做事方式的效率的体现，所以应该归入组织保障努力的内容。但它的现实作用，却直接是企业组织经营发展的实现。

管理界对管理要素的认识倾向于八大要素，即：观念、目标、组织、人员、资金、信息、技术、物资。自20世纪80年代起，时间管理和环境管理也成为倍力加关注的新增要素。在我国，管理是制约经济腾飞的瓶颈。实现企业现代化，没有现代的科学管理，即使有先进的生产技术和设备，也不能充分发挥作用。据专家推算，对企业经营业绩的贡献，投资占1分，科技占3分，管理占6分，科技、劳动力、资本等生产要素，只有通过有效的管理才能转化为效益。因此，重温管理要素，意义重大。

管理要素及分层

管理一词，源于意大利文和法文，原意是“训练和驾驭马匹”，经过长期的演变，才具有“处理”、“经营”、“安排”、“办理”、“设法对付”等多种含义。也就是说，管理可以理解为按照某一道理(思想、意志、规范、准则)去管人理事。

要素是指构成事物的必要因素。管理要素也就是指构成管理活动的必要因素。目前，管理界对管理要素的认识倾向于八大要素，即：观念、目标、组织、人员、资金、信息、技术、物资。另外，自20世纪80年代起，时间管理和环境管理，也成为每一位管理人员倍加关注的新增要素。

对于这十大要素，结合现代市场经济发展状况，笔者认为，可以把它分成三大层次：

第一层次：基本要素层次，包括人员、资金、技术、物资四大要素。

第二层次：关键要素层次，包括观念、组织、信息、目标四大要素。

第三层次：新增要素层次，包括时间、环境两大要素。

只有重新认识这些管理要素，深刻理解其内涵，才能真正发挥管理的作用。

基本要素层次

第一层次属于基本要素层次，是构成管理必不可少的要素。可以理解为是实现有效管理的基础和前提。我认为，做任何事，首先，要有人；其次，有一定的资金；再次，拥有一定的先进技术；最后，要有能源、原材料等物资。

首先，要有人。人是创造财富的根本因素，是生产力和整个管理活动中最能动、最活跃的因素，也是一切活动的前提条件。在科学技术迅速发展及市场竞争日益强烈的背景下，企业间的竞争将日益表现为人才的竞争，企业的成功将越来越依靠更好地吸引、留住和激励有用的人才。因此，对人的管理已形成一项专业管理，即人力资源管理。其管理的重点主要是对企业的人力资源进行规划、招聘、培养、使用及组织等各项工作。

其次，有一定的资金。企业管理的中心在于财务管理，财务管理的中心在于资金管理。在市场经济日益发展的条件下，企业面临着日益广泛的资金运动和复杂的财务关系。资金的筹集、投资以及日常管理，深刻地影响着企业的生存和发展，对企业的经营管理人员提出了更高的要求。其管理的重点主要是对企业资金运行的管理，即对企业资金的筹集与获得、运用与耗费、回收与分配所进行的管理。

再次，拥有一定的先进技术。当前知识和技术传播迅速，各企业产品日趋同质化，这种同质化将导致企业竞争加剧，并且利润也随之平均化。现代企业只有不断地技术创新，不断地超越自我，才能在日益剧烈的竞争中求胜。技术创新，也可称之为技术开发，它是把科学技术潜在的生产力转化为直接的生产力。其内容非常广泛，一般而言，主要包括产品创新、生产工艺与操作技术的创新、设备和工具的创新、能源与原材料的创新、生产环境的改善与劳动保护等方面。而企业技术创新的关键，在于对新产品的开发与管理。

最后，要有能源、原材料等物资。企业物力资源主要包括物资和设备，它是企业生产的重要物质技术基础。对物资的管理主要是对原材料、燃料、动力和工具等物资进行有计划地组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等一系列管理工作。随着经济的迅速发展和社会分工的进一步专业化，企业对物资的管理已由企业内部走向企业外部，从国内走向国外，形成了供应链管理，即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销、销售的职能成为一个协调发展的有机体，达到供应链企业群体获益的目的。

1、目前产现场各生产要素六大块，并没有8个因素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）。
2、接下来说说hypermarket(就是大型超市)现场如何管理吧：首先确认影响因素：人、货物（就是上面所提到的材料）、陈列道具、货架，堆等（等同于上面的机）、陈列（等同于法）、购物环境，宣传，另外超市还有价格管理，服务管理。而现场管理就是要讲这些因素综合调动起来，最关键的就是人，管好人，管好团队是最重要的，作为一个管理员，将员工调动起来万事不难。
3、所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产、销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场，也就都有现场管理，这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节——生产部门的制造现场，但现场管理的原则对其他部门的现场管理也都是适用的。