薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。企业实现薪酬管理创新，可以从以下几个方面入手：
1、建立企业人力资本运营机制 ，导入动态战略导向原则
相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认为企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。
2、将程序公平视为公平原则的“上层建筑”
民营企业发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，而这种公平理论存在着明显的缺陷：着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念，认为报酬的结果和程序性因素交互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”。
3、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域
将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括： 1．组织修炼，努力建构学习型组织。企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值； 2．营造良好的企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地； 3．情感关注。企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。
4、以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道
企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。如上文所述，企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。
5、以薪酬系数为重要的矫正工具
人们常常以为，在一般条件差别不大的情况下，员工的薪酬确定较为简单。比如，营销类员工的薪酬，若员工A的销量是员工B的2倍，则A的提成也应当是B的2倍。这种简单规则在有些情况下无疑是正确的。 但是，在现实生活中影响员工销量的所有外在条件不可能全部相同。如果不考虑其他相关因素的影响，就对员工的薪酬作如上所述的简单界定，必然会违背公平原则。这就有必要加入一定的系数作为调整，而薪酬系数正是在这种情况下能够起到协调作用的重要的一项矫正工具。
“人”的一撇一捺是由体能和智能组成的用之不竭的资源，人的智慧和力量得到充分发挥，对于社会的进步发展的作用就越大。近些年来，许多企业都将薪酬管理放在发展的政治高度，在将传统的“劳动人事管理”向“人力资源管理”的过程中，按照岗位绩效考核制定员工岗位职责，在薪酬管理中坚持“公平、公正、公开”的原则。
1、将“以人为本”贯彻落实到绩效管理当中，对分配来厂的大学生采取选拔聘用和收入分配进行动态管理，坚持以岗定薪，岗变薪变，收入与业绩挂钩，让大学生意识到“只要我努力奉献于这家企业，企业便能够为我创造个人期待的价值”。
2、在绩效过程控制阶段，以让竞争来优化人员配置，针对不同类别、岗位、层次人员的职责性质和工作难易程度不同，在实绩标准设置过程中要做到共性和个性相结合，对每个岗位上的人员从专业素质、组织领导、完成任务、群众威信等方面，制定不同的标准，将考核结果与广大员工职务和薪酬的升降、调整结合起来，以真正实现能者上、庸者下。
（1）企业成长阶段
对于那些处于迅速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长，回报率也高。
（2）企业成熟阶段
对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。
（3）企业衰退阶段
对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。
近年来，企业的薪酬结构发生了很大的变化：首先是薪酬制度的选择上，传统的以职务为基础的等级薪酬制度逐步转变为以技能和职务为基础的绩点薪酬制度；基于产出的绩效薪酬逐步转变为基于绩效的团队薪酬制度。同时，企业更关注薪酬结构中的长期激励的成分，将企业的长期利益与企业的中高层管理人员紧密联系起来。另一方面就是工资本身的结构上，将工资等级标准线延长，级差增加的“宽波段”。
1.绩点薪酬制
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘既为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施以技能和职务为基础的绩点薪酬制度，主要是为了适应企业内部和外部形式的变化。其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识，而后随着企业对人力资源开发的重视，以及组织的扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的提升计划减少等现象的出现，技能工资成为新的员工激励机制。这种绩点薪酬制的特点是：
（1）以往的薪酬制度，多是以职务或工作价值来确定报酬量，工作的产出是其关注点，而绩点薪酬制度以投入为关注点，以员工完成岗位工作所投入的知识、技能、和能力作为测量报酬的依据。与传统薪酬制度结构相比，这种开发型的制度不仅会使员工关注自身技能的不断更新，而且会使员工勇于接受挑战性的工作。
（2）绩点薪酬制度是依据公司的业绩确定基本薪酬率， 即每一薪点可得的货币薪酬。这就很自然的使个人利益与整个公司的利益联系在了一起。
2.个人绩效薪酬制度
绩效薪酬（亦称绩效薪资）制度是一种根据员工工作绩效发放薪酬的薪酬制度，员工“工作绩效”的含义与范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。一般来说，按绩效付酬一直是意味着按个人绩效付酬，其典型的形式主要有计件奖励制、业绩提薪和奖金计划等。应该说，个人绩效薪酬制度重在奖励个人的工作绩效，给予差别化的薪酬，从而激励员工多多“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中，这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争还是起到了积极的作用。因此被国内外众多企业普遍采用。
实现薪酬管理创新是企业管理中的一个重要环节，以下是几个参考步骤：
1. 突破传统薪酬管理模式
企业需要突破传统薪酬管理模式，采用创新的薪酬管理方式。例如，引入股权激励、弹性福利、社会责任薪酬等，打破传统的薪酬结构和标准，以适应企业发展和员工需求的变化。
2. 以数据驱动为基础
企业需要以数据驱动为基础，采用先进的薪酬管理技术和工具。例如，利用人工智能、大数据、云计算等技术，对员工薪酬进行分析、预测和优化，提高薪酬管理的效率和精度。
3. 引入灵活的薪酬制度
企业需要引入灵活的薪酬制度，以满足员工的个性化需求和多样化的工作方式。例如，采用个人定制化薪酬、项目奖励、季度奖金等方式，让员工能够更好地体现个人价值和能力。
4. 加强员工参与和反馈
企业需要加强员工参与和反馈，鼓励员工提出自己的薪酬管理意见和建议。例如，通过员工满意度调查、薪酬评议会、员工代表等方式，让员工参与到薪酬管理中来，提高员工的归属感和参与度。
5. 推动薪酬管理与企业战略相一致
企业需要将薪酬管理与企业战略相一致，使薪酬管理成为企业发展的有力支撑。例如，通过调整薪酬结构和标准，激励员工创新和创造价值，推动企业不断发展壮大。
总之，实现薪酬管理创新需要企业根据自身的实际情况和发展目标，突破传统模式，以数据驱动为基础，引入灵活的薪酬制度，加强员工参与和反馈，推动薪酬管理与企业战略相一致。只有不断创新和改进，企业才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
核心回答：目前的很多企业都是讲薪酬管理交给了人力资源公司，如：瑞方人力
详细说明：
1、就是要看这家派遣单位是否经过工商局注册和备案，登陆当地工商查询系统来查询。
2、就是要看劳务公司的资质是否合法，比如是劳务派遣公司，是否有派遣劳务资质。劳务许可证 (由劳动局发布的) 、工商营业执照(正、副)本 。
3、看公司在该行业的口碑。多了解几家公司，可以在网上搜一下看看。
4、看劳务派遣公司的成功案例，不要轻信各类荣誉。另外多和成功输出的劳务交流，看看成功案例的真实性，如果条件允许最好是可以去实地考察和查询下公司的营业执照，打听从该公司劳务输送的情况。
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