中小私人企业如何加强企业管理？

中小民营企业 扩张管理 现代企业
我国民营企业惯用家族经营模式，实行粗放式管理。比如网易丁磊、丁波兄弟分别坐镇北京、上海；当当书店的李国庆、俞渝夫担任联合总裁等。从资本的来源来说，民营企业的出资人通常有着血缘和亲属关系，其创始人共同出资，共担风险。在管理上也有一定的优势，美国中小民营企业盛行，但是美国中小民营企业演变为现代企业花了一百多年的时间，而中国当代的中小民营企业才只有30多年的发展历程，加之企业中的家长权威制度、亲情纠缠形成的内耗和任人唯亲的用人制度恰恰是企业持续发展的瓶颈问题。因此对我国中小民营企业进行研究，分析其粗放性管理存在的问题，提出改进优化的主要策略显得尤为重要。
一、中小民营企业发展扩张过程存在的管理
1、创业时期——融资渠道窄
由于对外界的不信任，中小民营企业具有明显的内源融资偏好。同时中小民营企业一般内部管理不很规范，社会的信任度也比较低，影响了中小民营企业的声誉，为此银行对中小民营企业的贷款控制得比较严，致使中小民营企业贷款难。还有中小民营企业不像股份公司那样在需要资金时可通过向社会发行普通股票和债券的形式迅速筹集到资金，如果大量发行普通股，就可能导致家族所控制的股份比例降低，从而有失去对公司控制的可能。而且中小民营企业一般都是承担无限责任，一旦经营失策，便会导致债台高筑，企业发展力不从心，丧失了翻身的机会。
2、扩张时期——制度不规范
我们知道，中小民营企业的创业者在企业取得一定成就之后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，从而使企业发展处于停滞状态。从表面上看来，家族式管理体制使中小民营企业缺乏有效的监督机制，中小民营企业由家庭或家族创业而来，彼此之间相互信任，各成员之间是不设防的，认为同是一家人不会出现败德现象。然而由于各家族成员在企业里的地位不平等，职权利益分配不均，以及受职工尊重程度的不同，彼此之间必然会产生矛盾。随之而来的是家族成员在企业里的败德行为。可见伴随着企业规模的扩大，企业制度性规范不足越来越明显，仅仅靠家族成员间的信任和忠诚已难以为继。即使已经改造成为现代公司的企业，其本质上还是实行创业阶段的家族式管理模式仍处于一种决策、执行、监督三权合一的状态。股东会、董事会和监事会形同虚设，三会的成员多由家庭或家族成员担任。这种企业对人才会造成一定的吸引力，但却不能留住人才，因为最后他发现企业被家族牢牢的控制着，外面的人是不能融入进去的。
3、成熟时期——产权不明晰
我国现有中小民营企业的产权特征主要是以个人产权或家族产权为主体的一元产权结构，由于它在家族内部具有特殊的凝聚力，在企业创业之初曾起过重要作用，也使企业在产权上很自然地与外界隔离开来。这就为企业日后的发展壮大埋下了隐患。一旦企业内部的血缘关系在经济利益驱使下无法维持，企业内部责任权力、利益分配等各种矛盾就会愈演愈烈，从而导致企业无法正常经营。
4、衰退时期——继承问题大
当前“富二代”的流行就是由于家族继承问题造成的，大多数中小民营企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权。所有者、经营者、管理者和生产者三位一体或四位一体。同时由于渗透着家族式的管理方式，对投资行为缺乏长远的规划，短期行为比较严重，往往是“家长”依靠个人的经验，主观随意地进行决策，使决策风险加大。更有甚者，当中小民营企业发展到一定阶段，即老的创业者将退出经营岗位时，选择合适的继承人就成为关系到企业成败的关键问题。但是如果由于被创业者选择的接班人不具备领导一个企业的能力，尤其是与创业者形成鲜明的对比，甚至还不如一些经理，其不能在企业中成为核心，则使企业缺乏凝聚力，甚至会使一些优秀的员工产生不好的未来预期而提前跳槽，这种企业继承人的选择机制使圈外的优秀人丧失了继续努力的动力。还有一些中小民营企业家里一般都有几个子女，就中国的传统来讲，一般长子具有继承权，而其他子女如有才能超过长子的，相互间必然会产生争夺权利的斗争。
二、优化中小民营企业管理模式，实行现代企业管理的措施
1、拓宽融资渠道
根据我国中小民营企业发展的经验教训，为保中小民营企业的永续经营，企业家要向日本中小民营企业家学习，大胆创新和勇于实施财产的相对分割制度，并逐渐替代财产均分制。
（1）通过各种渠道适当降低家族持股比例。企业要建立现代企业制度，要做大做强，实现可持续发展，就必须对中小民营企业的股权结构实行优化，稀释家族股权，建立一个科学合理的股权结构。所有权让渡是股权社会化的主要措施。我国降低家族持股比例有很多渠道：适当出售家族成员控制的股份、上市、合资、增资扩股和资产置换等等。
（2）员工持股计划。员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，并委托专门机构管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是员工激励计划的一种，它不但可以改善企业股权结构，调动员工的积极性，从而促进企业发展；而且员工持股计划也可以与公司治理相结合，通过员工持股会参与公司治理，改变公司治理的组织结构，取得提高生产效率、改进公司决策机制的效果。
（3）管理层持股。我国一些中小民营企业大胆借鉴国际上先进经验并作了一些有益的尝试，实施管理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励。管理层持股可采取以下方式实现：一是管理干股；二是直接持股；三是期股；四是延期支付。
2、建立规范的企业组织机构
当前就中小民营企业的现状来说，大多数名不副实，虽然组织形式已经为公司，但其组织机构或者没有建立起来，或如同虚设。要建立起与之相匹配的组织机构，需要注意以下几方面的情况：第一，三会的人员构成。由于中小民营企业的股份大多为家庭所占有，所以三会成员多为家庭成员构成，造成其实质上成为家庭会议。因此要求在建立三会时，对董事会人员中的家庭或家族成员的数量、比例做出限制，家庭或家族成员在其中所占的数量不超过公司董事总数的1/3；而监事会的成员则可由有相应能力的家庭股东来承担，因为其作为企业的所有者，有对公司经理进行监督的动力。第二，关于独立董事制度。随着产权的进一步明晰及股权的分散化，尤其是中小民营企业原来的产权背景决定了原来家族占有大多数甚至100%的股份。在其逐渐分散的过程中，中小民营企业必然会出现一股独大的现象，分散投资者的利益由谁来维护，只有靠独立董事。独立董事的选取由分散的投资者提名或在职业经理市场上公开招聘，对于不能够维护广大中小投资者利益的独立董事，或在决策过程中有明显失职行为的可进行解雇或追究法律责任，对于独立董事的约束同对职业经理人的约束一样，除其自身素质的提高之外，主要靠制度的完善和司法制度的完善来保证。第三、监事会的人员构成。董事会作为最高的经营决策机构也需要监督，并且随着家族成员在董事会中人员的减少，也要防止家族的利益被侵蚀。起监督作用的机构由监事会来承担，而最有监督动力的就是不在董事之列的家族成员。这也为家族成员的分流开辟了道路。
3、大力培育机构投资者
在市场经济下，为了充分发挥机构投资者对公司治理的积极作用，应当大力培育各种不同类型的机构投资者，尽快提高他们在我国证券市场的比重：一是大力发展开放式基金；二是培育养老基金、保险基金；三是引进新的战略投资者。这三种方式可以使中小民营企业广泛吸收社会战略投资者的资金及社会公众的资金和各种基金，是一种实现股权多元化的较好形式。但由于我国对企业上市仍然采取严格的审批制，因此采取这一方式并不广泛，尤其是民营企业。但是今后随着政策的日益宽松，更多的民营企业都将有这种机会。股权多元化不怕股东多，而是多多益善，只要愿意出资，不管是组织还是个人，不管是国内的还是国外的，都可以成为股东。只有这样，才可以充分吸收和利用社会资金，壮大企业资本实力，降低资产负债率和经营风险。
4、实现企业职业化管理
建立职业经理人管理模式是中小民营企业从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。在中小民营企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者的问题就显现了出来。如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人。通过聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使中小民营企业顺利进入制度管理阶段，从而实现管理创新。
总之，在我国经济可持续发展进程中，中小民营企业是适应性的选择，是推动中国市场化进程的主力军。但是中小民营企业转变为现代经理人式企业还需一个较为漫长的过程，希望通过本文的研究可以为政府和中小民营企业自身建设和发展提供一些借鉴。

中小私人企业很不好管，因为它永远脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是私人企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理最起码要从两方面做起，一是要有行之有效的管理制度；二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，很难啊！尤其私人企业，管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。又有公司请来的技术和专业人才，他们搞技术垄断，谁也不能管。为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,各怀私心,能不说话就不开口,问他们,他们扯些皮毛敷衍了事。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，要想发挥管理人员的作为，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去，到浪费了纸张。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。
当然，要得到老板的支持，也很难啊！他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。他好面子，不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾，因此，要向管理好私人企业，这时候只有看老板的决心了。

中小企业管理
在中小企业成长为大型企业的过程中，伴随着业务量的增长、管理对象的增加和管理过程复杂程度的提高，创业者有限的管理能力同管理幅度不断拓宽之间的矛盾日益突出。于是，制度化管理应运而生，成为缓解矛盾、突破企业发展瓶颈的重要武器。因此，中小企业的成长历程，同时也是一个企业从“人治”走向“法治”的过程。
中小企业实行制度化管理，并非一蹴而就。在制度化管理方面急于求成的做法，同不屑于引入制度化管理一样，都会损害中小企业的健康成长。通常来说，小企业发展壮大为大企业，需要经过四个阶段，即初创期、立足期、内部重组期、二次创业期。有效的管理者，必然是根据中小企业发展所处的不同阶段，适时建立和完善相关的管理制度，在动态中推进制度化管理进阶。
初创期：
建立符合国家法律法规要求的基本规章制度
初创期是指中小企业从创立到基本能够实现以收抵支的发展阶段。有些中小企业的初创期只有几个月甚至几天，有些企业却需要一年甚至数年的苦苦挣扎，还有一些企业因无法跨越初创期而走向死亡。
初创期的中小企业，犹如刚刚诞生的婴儿，具有自身独特的生命特征。①生命信号非常微弱。企业无法通过市场占有率、顾客满意度、收入和利润水平、现金流、存货周转率、核心技术等信号准确反映其是否具备了健康成长的足够潜力。②强烈地依附于创业者。企业尚且不能自立，需要的投入多，而产出却很少。企业不能依靠自身力量获得生命延续所需的资源，也不能为出资者带来巨大投资回报。创业者的信心及其在资金、知识、精力等方面所给予的支持，直接决定着企业的生死存亡。③组织结构柔性化。虽然企业中已经出现了部门、岗位、工作流程、职责分工等，但发育都不完全，且随时处于变动之中。
对初创期的小企业来说，管理的首要目标是确保企业得以生存，管理的主要任务是如何把握各种可能的发展机遇，规避可能对企业造成致命打击的威胁，推动企业顺利渡过难关。为此，主导企业的是信念管理、激情管理和机遇管理。首先，创业者必须对企业的成功树立坚定的信念，并把这种信念扩散至整个企业。在休利特和帕卡德在1937年8月创办惠普后的最初一年间，惠普公司甚至为如何及时付出电费而发愁。正是坚强的信念，支撑着他们最终拿到了第一个大的订单—向迪斯尼公司卖出八部声音示波器，从而摆脱了困境。其次，创业者需要促使每个员工都能以忘我的精神投入到为企业生死存亡而努力的行动中。要达到这一境界，需要创业者满怀激情，并为员工描绘出美好的前景，提供宽松的事业发展环境。再次，企业需要把发现机遇、创造机遇和把握机遇放在十分突出的位置。
在这种情况下，复杂的管理制度不仅无助于企业的发展，而且会束缚创业者和员工的手脚。衡量员工行为是否适当的首要标准，不是其是否遵守了企业的规章制度，而是其是否最有利于企业的生存。因此，在制度管理层面，企业并不需要建立非常细致的内部规章制度，而只需根据国家法律的要求，建立最为基本的管理制度，确保企业全体员工在符合国家法律法规要求的范围内为了企业的生存而努力。基于这一考虑，企业需要建立的制度主要包括出资人协议、公司章程、财务会计制度等。
立足期：
建立质量管理制度和人力资源管理制度
立足期是指中小企业从基本实现以收抵支到能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟的发展阶段。中小企业在立足期迎来了第一次高速成长，不仅表现为经营规模的迅速扩张，而且表现为竞争力的显著提升。
立足期的中小企业主要呈现出如下特征：①生命力旺盛。创业者和员工普遍士气高昂，富于创新和开拓精神，企业呈现出蒸蒸日上的局面。员工不大计较短期的利益得失，愿意和企业共同成长。②快速扩张。企业的业务量大幅度增长，市场区域迅速扩张，新员工大量涌入，内部不断设立新的部门和岗位，机器设备、生产设施和工作场所大规模增加。③综合实力还很弱。尽管表现出强劲的发展势头，但是，相对于行业中的领先企业而言，立足期的中小企业在资金、技术、人才、管理等方面都存在着明显的劣势。
处于立足期的中小企业，生存的压力已经大为缓解。管理的首要目标是实现高速成长，管理的主要任务是融入环境、把握机遇、努力壮大企业。这一时期，主导企业的是战略管理、生产现场与过程管理、营销管理。首先，面对众多的市场机会和十分有限的资源，企业只能“有所为、有所不为”，找准自身的战略定位，选择最佳的业务领域和适宜的竞争战略。定位不当常常是中小企业在这一阶段遭受挫折的主要原因。其次，优质的产品与服务是中小企业在这一阶段赢得市场的基础，但现实条件却常常向企业提出严峻的挑战，时刻威胁着产品与服务的质量。企业的技术尚在完善之中，员工的熟练程度也需要进一步提高，生产规模、人员、部门等都在大规模扩张。为此，企业必须把生产现场与过程管理放在特别重要的位置，确保产品与服务的品质。再次，作为市场中的新加入者，在争夺市场过程中，中小企业必须高度重视市场营销工作，加强营销管理。
中小企业在这一阶段的战略管理工作，主要依赖于创业者的战略远见。而在生产现场与过程管理、营销管理等方面，重点在于引导员工按照企业提出的要求积极开展工作，充分发挥每个部门、人员的积极性。一方面，企业有必要在生产过程中引入质量管理制度，如推行全面质量管理等，以不断提高产品与服务的质量；另一方面，面对日益膨胀的员工队伍，企业必须构建人力资源管理制度，特别是人员选拔制度、考核制度、薪酬制度和奖惩制度，确保把每一个员工选派到最适合其工作的岗位上去，保证员工的贡献都能得到客观公正的评价，并因此获得与贡献相一致的报酬、福利等。
内部重组期：重构产权制度和法人治理结构
内部重组期是指中小企业从完成第一次高速成长到开始第二次高速成长之间的内部调整阶段。伴随着立足期的高速增长，中小企业的生存压力得到充分缓解，创业者的心态也从如履薄冰转变为踌躇满志。此时，企业成长中积聚的各种内部矛盾冲突逐渐浮现出来。能够及时得到调整的中小企业，将会迎来更加广阔的发展空间；调整不力的中小企业，则往往因此元气大伤。
这一阶段中小企业的显著特征是：①具备了较强的竞争实力。企业已经在市场竞争中崭露头角，虽然还不具备与行业中领先企业正面抗衡的实力，但已经发展成为行业中重要的成员。②初始创业者发生分化。在外部竞争压力相对得到缓解的同时，企业内部人员之间的矛盾冲突加剧。特别是，当初共同创业的企业高层领导人，会因为财富分配不公、对企业未来发展方向存在不同看法、能力差异等而出现分化。
面对上述问题，中小企业在这一时期管理的主要目标是理顺内部关系，管理的主要任务是通过广泛协商，以和平的方式化解管理高层的矛盾冲突，形成高效的领导团队。有才能的企业创业者的领导地位应该得到巩固和提高；不能跟上企业发展步伐的高层领导人则需要淡出领导层，甚至离开企业；存在严重分歧的企业领导人需要考虑自立门户。同时，创业以来做出贡献的人员应该得到相应的补偿。在这一情形下，中小企业常常在这一阶段进行内部调整，甚至出现分拆。在制度化管理方面，最重要是在清晰界定不同创业者股权的基础上重构企业的产权制度，并以此为契机建立规范的企业法人治理结构，形成以财产权利为基础、既分工协作又相互制衡的企业领导体制，在企业高层决策机制中引入制度化管理。与此同时，企业已经建立的财务管理制度、质量管理制度、人力资源管理制度等都需要相应地予以完善。
二次创业期：建立规范、完备的企业制度管理体系
二次创业期是指企业在完成内部调整、理顺内部关系之后所迎来的第二个高速成长阶段。中小企业在经过这一阶段的发展之后，将成长为实力强劲的市场竞争者。
这一阶段中小企业的主要特征表现为：①高速成长。企业不断扩大生产规模、拓展市场范围，产品产量和销售收入迅速增加，规模经济效应、经验曲线效应明显。员工素质提高，工作熟练程度增强，劳动生产率大幅度提高，企业的经营业绩不断提高，品牌影响力逐渐增强。②企业的核心能力逐步形成。在拓展市场和积聚资源与能力的过程中，企业在某些方面开始形成自身的特色能力。这些特色能力成为企业制胜的法宝。企业一方面努力运用核心能力谋求市场扩张，另一方面又在业务扩张中进一步强化和巩固核心能力，以求为企业的长远发展奠定基础。
在这一阶段，中小企业管理的主要目标是把企业打造成为一个具有较强竞争实力的市场竞争者，企业管理的主要任务是如何有效管理日益庞大的业务群和不断壮大的员工队伍。此时，企业高层管理人员已经无法单纯依靠个人的能力来统御所有的业务和员工，企业必须建立和完善各种管理规范。推行制度化管理成为这一阶段的重要工作。企业所有的部门、岗位、人员等，都需要建立详细的规章制度，真正实现从 “以人管人”转变为“以制度管人”。除了先前已经建立的管理制度之外，企业还需要建立战略规划制度、年度计划制度、季度计划制度、月度计划制度、周计划制度、统计制度、采购制度、营销管理制度、技术创新管理制度、资本运营制度、后勤管理制度，行政事务管理制度等等。
当然，在中小企业成长为大型企业的过程中，有些制度也可能成为企业成长的制约因素，企业需要在动态中不断完善、甚至废止某些制度。但总体而言，不断推进制度化管理伴随中小企业成长的全过程。