企业如何整合和利用外部资源

1)业务外包

所谓业务外包(outsourcing)，也称资源外包、资源外置，是指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化厂商，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。

企业通过合资经营的形式将各自不同的资源组合在一起，共同经营，共担风险，实现双方资源和能力互补，达到共同发展的目的。在下列情况下，合资是一种比较好的策略：

①一个企业单独运作时不经济或有风险；

②通过集合两个或更多企业的资源和能力能够为一个企业带来更多的资源，使之成为一个强有力的竞争者；

③能克服进口份额、关税、国家政治和文化障碍。

3)企业并购

企业并购也是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的策略之一，通过并购，可以获得出让公司经营资源的支配权。

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做资源整合的目的是为了激活存量资源，发开剩余资源。合作伙伴的剩余资源也许对你来说就是渴望获得的存量资源，本着相互放大各自的价值，做到共赢、共生、共存。实施资源整合的几个细节值得大家注意三点，

一是我需要什么样的存量资源（他人过盛）。

二是我拥有什么样的剩余资源（我过盛）。

三是谁能帮助我们做对接（中间人，或者转换人），把握好这几点，实施就会更有目标性。其实拿一个最简单的案例：我一个苹果你一个苹果，我们各自一个苹果；我一个想法你一个想法，我们交换各自两个想法。这是我交给做微信营销的读者换群的话术，道理相同。

参考资料来源：百度百科-企业资源整合

1)纵向整合

纵向整合是处于一条价值链上的两个或者多个厂商联合在一起结成利益共同体，致力于整合产业价值链资源，创造更大的价值。

2)横向整合

横向整合是把目光集中在价值链中的某一个环节，探讨利用哪些资源，怎样组合这些资源，才能最有效地组成这个环节，提高该环节的效用和价值。它与纵向资源整合不同，纵向资源整合是把不同的资源看做是位于价值链上的不同环节，强调的是每个企业要找准自己的位置，做最有比较优势的事情，并协调各环节的不同工作，共同创造价值链的最大化价值。横向整合的资源往往不是处于产业链内，而是处于本产业链外。

3)平台式整合

不论是纵向还是横向资源整合，都是把企业自己作为所整合资源的一部分，考虑怎样联合别的资源得到最佳效果。而平台式资源整合却不同，它考虑的是，企业作为一个平台，在此基础上整合供应方、需求方甚至第三方的资源，同时增加这双方的收益或者降低双方的交易成本，自身也因此获利。

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通过对企业发展的利益关联主体的意志行为进行引导，使之贡献出自己的资源，为企业四大价值增值和积累目标的实现服务。企业要实现四大价值的增值和积累的目标，首先就必须从他们那里把企业发展所需的资源汇集起来。这也就是整合企业组织内、外部资源。

途径是唯一的，这就是通过展现企业的目标体系、组织架构、岗位角色、运行流 程和企业文化，并通这种过展现获得所有利益关联主体的认知、理解和认同，让 他们把所拥有的资源贡献出来，服务于企业四大价值的增值和积累目标的实现。

参考资料来源：百度百科-企业资源整合

任何一个企业资源再多也还是有限的，企业不仅应拥有资源，而且还要具备充分利用外部资源的能力，使社会资源能更多更好地为本企业的发展服务。

按照企业之间整合资源的方式不同，可以把资源整合分为三种形式：纵向整合，横向整合和平台式整合。
1)纵向整合
纵向整合是处于一条价值链上的两个或者多个厂商联合在一起结成利益共同体，致力于整合产业价值链资源，创造更大的价值。传统的“原材料供应一设计制造一产品分销”就是一条典型的纵向价值链，企业在其中要考虑的问题是：自己是否处于价值链上最有利的位置?自己是否在做最适合自己、最能发挥自己优势的工作?如果不是，自己在哪些环节上没有相对优势?而应整合哪些具有相对优势的资源?又如何整合?

2)横向整合
横向整合是把目光集中在价值链中的某一个环节，探讨利用哪些资源，怎样组合这些资源，才能最有效地组成这个环节，提高该环节的效用和价值。它与纵向资源整合不同，纵向资源整合是把不同的资源看做是位于价值链上的不同环节，强调的是每个企业要找准自己的位置，做最有比较优势的事情，并协调各环节的不同工作，共同创造价值链的最大化价值。横向整合的资源往往不是处于产业链内，而是处于本产业链外。

3)平台式整合
不论是纵向还是横向资源整合，都是把企业自己作为所整合资源的一部分，考虑怎样联合别的资源得到最佳效果。而平台式资源整合却不同，它考虑的是，企业作为一个平台，在此基础上整合供应方、需求方甚至第三方的资源，同时增加这双方的收益或者降低双方的交易成本，自身也因此获利。阿里巴巴就是一个典型的搭建平台整合资源的例子。它整合了供应商和需求方的信息，打造了一个信息平台。供应商和需求商可以通过它交换信息，互通有无，达到最佳的交易效果，而阿里巴巴则通过收取服务费而盈利。类似的成功的例子还有携程网等。

有一家历史悠久的体育用品企业老板最近很郁闷，他不时感叹经销商的索求无度，感叹生意越来越难做，他很难理解为什么把80%以上的经营利润都用于反哺市场，支持经销商建设网络、提升形象之后，经销商仍然将市场增长的缓慢归咎于企业的市场支持力度太小而不进行自我检讨。其实，这位老板很清楚，与同行相比从数据上来讲企业已经算得上是竭尽全力了，为什么现实与真相会有如此大的差距呢？
按照惯性思维，我们一般会理解为企业规模太小、利润微薄、投放市场的费用总量不够。然而，事实并非如此。与同行相比这家企业的市场投入预算其实已经处于行业前列，绝对称得上是高投入了。那么，经销商和企业之间的评估落差为何如此巨大，到底问题出在哪里？这是一个矛盾而客观存在的事实，甚至我们发现这还是一个相当普遍的现象。那么，到底企业的市场投入都花在什么地方，为什么市场没有感觉到这种投入的效果？在对企业的每一项市场投入进行细化分解并与竞争品牌作了横向比较之后，我们终于发现了其间的奥秘所在。
价值感的忽视导致企业市场投入的价值大打折扣
我们发现一个很有趣的现象，那就是企业和经销商在市场投入的项目上存在巨大的分歧，譬如对于电视广告项目，经销商往往视其为至关重要的因素，给予其极高的价值评估；而企业则往往把终端建设放在首位，不遗余力的进行着终端门店的拓展和完善。如此一来，企业实际的市场投入项目与经销商的心理需求便产生了巨大的落差。电视广告投放和终端建设投入形成了两种截然不同的价值感，而企业又恰恰忽视了经销商的这种价值感和心理需求，因此便导致经销商对于企业的市场投入无法给予客观而充份的感知，甚至很容易变相忽略，最终令企业的市场投入价值感大打折扣。
企业和经销商在市场投入价值评估上的落差形成了一种畸形的“马太效应”，经销商所拥有的货架等终端建设物料企业认为意义重大而大加赠送，经销商更为迫切需要的电视广告等投入项目则被企业所忽视与放弃。纵观运动用品行业，这类现象绝非偶然，而是普遍存在，企业的投入在经销商的眼中价值感低于正常的标准，这种现象日积月累之后最终导致经销商产生一种错觉——企业攫取了丰厚的市场利润，但回馈给市场的却远远不够，企业对市场是一种恶性的“”掠夺，这种错觉严重打击了经销商的积极性，从而加剧了企业市场投入效益边际递减趋势。
分散性投入导致市场投入未能触及市场感知点
分散投入是导致经销商普遍存在怨言的第二个大问题。作为成长型企业，市场的投入增速普遍低于市场实际成长的速度，具有典型的滞后效应。从根本上讲企业的市场投入无法满足市场的实际需求，处于一种“供小于求”的非正常形态。市场投入总量无法满足市场扩张所引发的投入需求仅仅是企业面临的第二个问题，企业在此前提下普遍存在的分散投资才是真正导致了企业各项投入无法触及市场感知点的首要问题。
我们发现，市场对于品牌的推广投入存在一个感知点，这个感知点从某种意义上说就是同类品牌的平均投入标准，低于这个标准即无法触及市场感知点，投入的效果也无法显现；高于这个标准才能够深度触及市场感知点，才能催化投入的效果。市场对于此类投入的信息反馈，往往与市场感觉点成正比的关系。品牌投入大于市场感知点，呈现边际效果递增的规律，就是超过感知点越多效果越明显；品牌投入如果小于市场感知点，其效果则呈现边际效果递减的规律，就是低于感知点越多效果也越淡化。
企业在市场投入总量不足的前提下试图运用均衡原则，面面俱到进行分散投入，其最后的结果就是在所有投入的项目上均无法达到最基本的市场感知点（当然就更谈不上超越市场感知点了），从而导致市场无法产生相应的投入反应，令企业的投放目标成为梦幻泡影。
集中投入与利益统一，才能强化市场投入的价值感
在企业市场投入总量受限的情况下（企业成长阶段基本如此），如何才能提升企业的市场投入效果呢？这是一个成长型企业普遍遇到的课题。结合上面的分析，我们给出两个原则：一是集中市场投入原则，二是选择根本利益一致的市场投入项目原则。
集中市场投入比较容易做到，只须摒弃面面俱到的错误思想，抛弃那些特定阶段非核心投入项目，选择那些至关重要的投入项目，就可以做到集中投入。但要做到利益统一则相当再棘手。企业与经销商之间先天性的存在对利益冲突，它们有不同的立场、角度和观点。这个矛盾客观存在而且看起来无法改变。在这种情况下企业往往只有选择“牺牲”自己的短期利益来满足长期利益和经销商的短期利益，实现双方根本利益的统一。
以成长型运动鞋企市场投入为例。企业可以将所有市场投入预算集体打包，以现金的方式作为对经销商的奖励，但这种奖励必须配合经销商的销售指标增加、终端门店建设完善、经营管理水平提升等条款联合使用。即经销商要获得超额的奖励，必须完成销售指标等几个符合企业长期利益的项目，在享受自己利益的同时也保障企业的根本利益。
这种方式有三个优势：一是全部采用现金奖励，规避了可能出现的价值感较低的市场投入项目如多余的门店物料，转而将所有市场投入项目均变成了毫无风险的、价值感最高的现金奖励项目；二是通过集中投入，技术性的创造一个远远超过市场感知点的市场投入水平，最大化的刺激经销商的激情；三是经销商获取了超额的现金奖励，短期利益得到了最大化的满足；而企业则获得了市场规模扩张、终端门店网络、经销商经营重心的倾斜等等一系列长期利益。
从上述陈述中我们可以清晰的看到，企业通过市场资源的集中投入，最大化的满足了经销商的利益，也保障了自己的根本利益，顺利实现了市场投入效益最大化的战略目标。因此，我们认为成长型的企业虽然普遍面临资源短缺的客观现实，但只要能够集中资源，创造性的统一企业的长期利益与经销商的短期利益，完全可以做到以小博大，用小投入创造出大效益！