这问题我们公司也遇到过，华彩的一位咨询同事是这样跟我解释的：在大集团中，由于人事关系和各种错综复杂的原因，会出现集团公司副职兼任某个子公司的负责人，甚至是集团公司的党政一把手直接兼任，这种情况下我们怎么对子公司进行管控呢？对于这样的情况，首先要理清概念，集团总部对下属公司的管控，不是对一把手的管控，不是一个个人职务的管控，而是对一个组织的管控。因此我们在设计管控体系过程中，关注重点是对子公司的管控，在对子公司的管控设计中实现对子公司负责人的管控。事实上，通过对子公司负责人在任期内的业绩和其他各项指标的考核，根据考核结果，按照集团公司领导任免程序，由考核结果决定他的岗位的。这样既实现对子公司的管控，又将绩效考核和岗位、薪资挂钩，实现对人的管控。例如国资委系统，对各个考核的指标体系，是对各个央企经营业绩进行考核，同时这种对央企经营的考核，实际也通过经营绩效考核结果确定企业负责人的任免以及他们年终全年的收入。因此在集团管控设计中，我们更多关注的是对这个公司的管控。
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