如何做好人力资源总监求解答

2025-03-03 12:20:39

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回答1：

韦尔奇主张人力资源负责人应是组织中的第二号人物，但是他发现，实际上在全世界只有1%的企业做到这一点。一般制造企业的运行轨迹可简单概括为三个“流”：业务流、物流、人力流。业务流涵盖从订单需求——创造订单——获取订单——执行订单——订单交付——售后反馈的全过程；物流涵盖从采购——配送——分拨的全过程。物流是业务流（订单流）的物化，订单流本质上是信息流。这两个“流”好比列车的两条轨道，好比车的两个轮子，他们是并行的、平行的，支撑车辆的有序运转。但是同样的流程带给不同的企业的效率和竞争力差别却是很大的，原因何在？以我多年的经验分析，另一个“流”对竞争力的差异起到关键作用，它就是“人力流”。一、“人力流”的轨迹如何描绘？人力流又分成有形和无形的两个“流”。有形的流动反映的是人力资源部门的基本专业技能，招聘——录用——培训——考核——升迁（包含各种方式的退出）。这个流程对人力资源总监的考验是技术层面的，因此，相关法律的掌握运用、企业内部制度流程的建设至关重要。无形的流程反映的是人的价值的实现，根据我的体会，在企业中，人的价值的实现有以下几个环节：第一个环节：价值观的一致。简言之，思想的一致。第二个环节：目标的一致。简言之，每个人要认可组织的目标，并对自己的目标有承诺。第三个环节：能力的匹配。能力与岗位匹配；能力与目标匹配。第四个环节：个人价值与企业价值的一致。个人在为企业创造价值过程中实现自身价值。（一）价值观的一致企业的价值观是企业在发展过程中逐渐形成的统一的行为取向，由组织的灵魂人物确立或提出。一般表述为企业文化的理念体系。理念无好坏，但全员的认可程度有差异。造成差异的主要原因是在于三点：一是组织的灵魂人物是否亲自践行理念；二是理念的宣贯是否结合企业的生产经营实践持续不断；三是是否有人时时刻刻处处关注这个差异，并及时积极地通过纠偏的措施矫正差异。人力资源总监应该更多承担这一使命。（二）目标的一致企业的发展目标要具备三个特质：一是有竞争力，二是有挑战性，三是是否分解到每个人。1、竞争力。目标的确立要有标杆参照，否则是自说自话。 2、挑战性。目标的确立不能根据自身的现有能力，而是根据更高的发展要求，对组织中的每个人有挑战性，才能激发潜能，激活团队活力。 3、分解到每个人。任何一个没有目标的个体在组织中的存在都是相当危险的，好比身体里的毒瘤，最终侵害肌体的健康。（三）能力的匹配岗位职责与目标匹配，能力与岗位职责匹配。目标的实现需要组织的保障，组织的存在以岗位职责为载体，每一个岗位职责对应的不是人本身，而是人的能力，也就是履行职责完成目标的能力。任何一个企业在这方面都有不同程度的欠缺，根本原因是“因人设事”。人的能力有很多方面，但对企业来说，只需要他身上和目标相匹配的能力，如果一个人的能力和目标不匹配，那么他的这些能力发挥的越大，对组织的协调系统越不利。（四）个人价值与企业价值的一致个人在为企业创造价值过程实现自身价值，企业在为个人价值实现提供平台的同时，企业价值得到实现。如何判断价值的一致性？靠考核（评价）和激励（正激励和负激励）。 1、考核（评价）体系的模型丰富多彩，不再赘述。个人体会是关键是分级考核体系的确立，按照授权原则，重点完善总经理亲自考核（评价）级别的体系建设。考核侧重于量化指标，评价侧重于非量化指标。考核适应于业务单元负责人，评价适应于职能部门负责人。考核和评价的标准本身就是导向，在服从年度目标的前提下，阶段目标的分解和确立非常重要，必要时，每个月可确立差异化的考核评价目标。它随着公司业务的转变而变化，去年可能是净销售额、客户满意度、现金流，今年则可能是订单数量和应收帐款等。 2、激励的模型也是多种多样，长效激励（如股权、期权）与即时激励的适用主体不同，对企业发展的作用也不同。激励体系的建设因人而异，因制而异，因地而异。因人而异：高管、核心人才适用期权激励；中层（骨干）适用加大奖励（不固定）工资比例的办法；基层员工适用点数或计件工资方式。因制而异：不同所有制形式的企业在激励方面的特点有差异，表现在民营企业更重视短期的、基于绩效的、变动部分比重偏大；外资企业更重视长期的、基于岗位的、固定部分比重更大；国有企业更重视基于岗位的、固定部分比重较大、对长期和短期激励缺乏规划。因此，民营企业稳定性差、外资企业薪酬成本高、国有企业员工活力差。因地而异：地域环境（平均工资水平、生活成本、生活环境）对企业的薪酬有影响，尤其是区域性企业，受以上地域环境的影响程度较大。存在的就是合理的，激励体系的建设不可避免地受到以上因素影响。二、我对人力资源总监角色的理解基于以上内容，结合自身的工作经验，我对人力资源总监有个人的理解。首先，人力资源总监要成为“牧师”。自身忠诚，并传道布道。道，就是企业文化理念。对内的沟通是人力资源总监的使命之一，人力资源管理，仅靠管理是不够的，管理的前提是了解人的需求，真实的需求信息往往在沟通之中产生。其次，人力资源总监要成为“成本分析师”。成本不仅仅是财务和会计的工作，所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量，脱离财务分析的人力资源管理是盲目的。第三，人力资源总监还要成为“品牌代言人”。对企业来说，企业品牌的形象有两个载体，一个是所提供的产品或服务，另一个是创造这些产品或服务的员工，在这方面，人力资源总监应是员工的标杆；对员工来说，人力资源总监还是公司形象的推销员，以促成员工选择这个企业发挥其价值；对公众来说，尤其是政府部门，人力资源总监还要承担公共关系师的角色，积极建立与政府部门的良好沟通渠道，维护企业形象和利益。三、做好人力资源总监需要哪些能力和素质鉴于以上理解，我认为胜任人力资源总监需要以下能力和素质。1、影响力影响力分权力性影响力和非权力性影响力，此处特质非权力性影响力，它来自人格、素质、阅历以及榜样性行为，具备以上素质，并能持续如一，就会建立个人的品牌。这样的影响力无论是对内部员工，还是外部公众，都有利于工作的顺利开展。2、亲和力管理的最佳境界是自主管理，组织的最高追求是自运行。这是一种理想状态，仅靠“合法”的权利是不能够的，还要靠“合理”的情感纽带。人力资源总监是企业和员工之间的桥梁，具体来说就是领导人和员工之间的润滑剂。亲和力很难通过训练达到，当然也并非每个管理者都需要亲和力，但人力资源总监没有亲和力是万万做不好的。3、判断力但凡人事问题都是大问题。安全的问题、离职的风险、群体性事件等，往往一个员工的问题可能造成企业的灾难。事后的处理很重要，但更重要的是事前的研判。人事问题错综复杂，需要人力资源总监具有敏锐的判断力，在风平浪静中能未雨绸缪，在关键时刻能力挽狂澜。4、创新力创新是个筐，什么都能往里装。对人力资源工作，我理解的创新力须具备几个要素：创新的前提是认清组织的目标。不了解组织的目标就不知道用什么人干什么事。创新的基石是相类企业的成功和失败案例。成功的案例要借鉴和模仿，失败的案例更加重要，别人已经交了学费自己就没有必要再交一份。创新的保障是组织现有岗位和人员的全面梳理。岗位描述准确了，职责才能明确，职责明确了组织才能有序运行。而且每个岗位要和国际同行业接轨，只有接轨了，才能对每个岗位、每个人的效能有清晰的坐标，才能找准组织存在的差距和发展的方向。创新的效果是企业整体竞争力的全面提升。对企业来说，只要资金到位了，剩下的问题都是组织的问题，都是人员素质和竞争力的问题。

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