SWOT分析模型是哪个学派的

　　SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
　　在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

　　通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
　　优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

　　1、 机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）

　　随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

　　环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

　　对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

　　2、 优势与劣势分析（Strengths and Weaknesses）

　　识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

　　咨询工具
　　安索夫矩阵
　　案例面试分
　　析工具/框架
　　ADL矩阵
　　安迪·格鲁夫的
　　六力分析模型
　　波士顿矩阵
　　标杆分析法
　　波特五力分析
　　模型
　　波特价值链
　　分析模型
　　波士顿经验曲线
　　波特钻石理论模型
　　贝恩利润池
　　分析工具
　　波特竞争战略
　　轮盘模型
　　波特行业竞争结构
　　分析模型
　　波特的行业组织
　　模型
　　变革五因素
　　BCG三四规则矩阵
　　产品/市场演变
　　矩阵
　　差距分析
　　策略资讯系统
　　策略方格模型
　　CSP模型
　　创新动力模型
　　定量战略计划矩阵
　　大战略矩阵
　　多点竞争战略
　　杜邦分析法
　　定向政策矩阵
　　德鲁克七种
　　革新来源
　　二元核心模式
　　服务金三角
　　福克纳和鲍曼的
　　顾客矩阵
　　福克纳和鲍曼的
　　生产者矩阵
　　FRICT筹资分析法
　　GE矩阵
　　盖洛普路径
　　公司层战略框架
　　高级SWOT分析法
　　股东价值分析
　　供应和需求模型
　　关键成功因素
　　分析法
　　岗位价值评估
　　规划企业愿景的
　　方法论框架
　　核心竞争力分析
　　模型
　　华信惠悦人力
　　资本指数
　　核心竞争力识别
　　工具
　　环境不确定性分析
　　行业内的战略群体
　　分析矩阵
　　横向价值链分析
　　行业内战略集团
　　分析
　　IT附加价值矩阵
　　竞争态势矩阵
　　基本竞争战略
　　竞争战略三角模型
　　竞争对手分析论纲
　　价值网模型
　　绩效棱柱模型
　　价格敏感性测试法
　　竞争对手的成本分析
　　竞争优势因果关系
　　模式
　　竞争对手分析工具
　　价值链分析方法
　　脚本法
　　竞争资源四层次模型
　　价值链信息化管理
　　KJ法
　　卡片式智力激励法
　　KT决策法
　　扩张方法矩阵
　　利益相关者分析
　　雷达图分析法
　　卢因的力场分析法
　　六顶思考帽
　　利润库分析法
　　流程分析模型
　　麦肯锡7S模型
　　麦肯锡七步分析法
　　麦肯锡三层面理论
　　麦肯锡逻辑树分析法
　　麦肯锡七步成诗法
　　麦肯锡客户盈利性
　　矩阵
　　麦肯锡5Cs模型
　　内部外部矩阵
　　内部因素评价矩阵
　　诺兰的阶段模型
　　牛皮纸法
　　内部价值链分析
　　NMN矩阵分析模型
　　PEST分析模型
　　PAEI管理角色模型
　　PIMS分析
　　佩罗的技术分类
　　PESTEL分析模型
　　企业素质与活力分析
　　QFD法
　　企业价值关联分析
　　模型
　　企业竞争力九力分析
　　模型
　　企业战略五要素分析法
　　人力资源成熟度模型
　　人力资源经济分析
　　RATER指数
　　RFM模型
　　瑞定的学习模型
　　GREP模型
　　人才模型
　　ROS/RMS矩阵
　　3C战略三角模型
　　SWOT分析模型
　　四链模型
　　SERVQUAL模型
　　SIPOC模型
　　SCOR模型
　　三维商业定义
　　虚拟价值链
　　SFO模型
　　SCP分析模型
　　汤姆森和斯特克兰
　　方法
　　V矩阵
　　陀螺模型
　　外部因素评价矩阵
　　威胁分析矩阵
　　新7S原则
　　行为锚定等级评价法
　　新波士顿矩阵
　　系统分析方法
　　系统逻辑分析方法
　　实体价值链
　　信息价值链模型
　　战略实施模型
　　战略钟模型
　　战略地位与行动
　　评价矩阵
　　战略地图
　　组织成长阶段模型
　　战略选择矩阵
　　专利分析法
　　管理要素分析模型
　　战略群模型
　　综合战略理论
　　纵向价值链分析
　　重要性-迫切性模型
　　知识链模型
　　知识价值链模型
　　知识供应链模型
　　组织结构模型

　　[编辑]
　　当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

　　竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

　　由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

　　而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

　　1、建立这种优势要多长时间?
　　2、能够获得的优势有多大？
　　3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？
　　如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

　　显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

　　波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

　　[编辑]SWOT分析模型的方法[1]
　　在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这一模式的分析。

　　1.杠杆效应（优势+机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

　　2.抑制性（机会+劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

　　3.脆弱性（优势+威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。

　　4.问题性（劣势+威胁）。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。

　　[编辑]SWOT分析步骤
　　1、 确认当前的战略是什么？

　　2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）

　　3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。

　　4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价

　　把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

　　5、将结果在SWOT分析图上定位

　　或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

　　6、 战略分析

　　举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。

　　[编辑]成功应用SWOT分析法的简单规则
　　进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
　　进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
　　进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
　　进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
　　保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
　　SWOT分析法因人而异。
　　一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。

　　[编辑]SWOT模型的局限性
　　与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

　　在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWER SWOT分析法得到解决

()T分析方法是目前酉方国家开展竞争情报研究实践
中广泛应用的分析下具，既可作为竞争对手分析的参考下具，
进行全面深入的分析，定性地快速了解竞争对手的总体概况，
也可以在广泛调查的基础上，进行全面、复杂和深入的竞争态
势比较分析，成为了竞争战略选择的重要下具5} ()T分析方
法不仪在企业竞争情报实践中得到广泛使用，而日_还可用以政
府决策部门评估某些行业或地区的竞争态势，开展行业或区域
竞争情报研究(Industrial/ Renional Competitive Intellinence，简称
为ICI或RCI) ,{在此基础上制定提y综合竞争力的发展战略
和相应的具体竞争策略因此，5} ()T分析方法受到众多竞争
情报专家的青睐和重视近年来我国学者一也先后应用5} ()T
分析方法进行过“赛特”商贸集团竞争战略分析、北京市数字y
清晰电视产业竞争力评估等多项竞争情报研究，取得了良好的
效果木文在总结国内外应用5} ()T分析方法进行竞争情报
研究实践的经验基础上，研究提出了应用5} ()T方法进行竞争
情报分析的理论模型和研究内容，以及分析中需要注意的几个
问题，少{结合笔者一组织开展的竞争情报示范项目实际，给出了
一个案例，以期能够为我国同行应用5} ()T分析方法进行竞争
情报研究活动有所启发
5} OT分析方法是哈佛商学院的K. J.交德兽斯」几1971年
在其《公司战略概念》一书中首次提出的，将与研究对象密切关
联的内部优势因素(Strennths) .弱势因素(Weaknesses)和外部机
会因素(Opportunities)、威胁因素(T hreats)通过对相关信急的调
查分析情况一一列出来，少{依照一定的次序按矩阵形式罗列起
来，然后运用系统分析的研究方法将各因素相万匹配起来进行
分析研究，从中得出一系列相应的结论该方法认为，通常研
究对象与竞争对手相比既有优势也有劣势，发展中既有机会也
有威胁，研究者一必须对其中关键的环境条件和内外部影响因素
进行深入分析，以便发现米来的机会和威胁，同时考察被研究
对象的竞争地位，审视与关键的条件和因素相联系的、支持竞
争力的优势及劣势以便及时做出反应采取相应的战略在
竞争情报研究中一般采用如卜理论模l}!J对影响竞争态势的因
素进行组合分析
外部囚素优势〔S)劣势〔w)
机刽《))S() } ()
威胁(T) ST WT

该模型又被称为S} OT基木矩阵(S}'JOT Basic Matrix)，其
中，SO是一种理想的竞争态势，能够最人限度地发挥研究对象
内部优势和充分利用外部机会，决策者一都希望自己处」几这样一
种状况;}0是利用外部机会来弥补内部劣势，使研究对象的劣
势地位有所改变，当山」几内部劣势避免的困难制约了研究对象
利用一些外部机会时，一般采用此种战略:ST是利用被研究对
象的优势回避或减轻外部威胁或风险，通过内部资源的合理配
置，利用自身优势将外部威胁对研究对象发展造成的不利影响
降到最低:}T是一种应付研究对象危机的战略，当被研究对象
内忧外患、时时面临危险时，需要克服内在劣势同时回避外在
威胁应用S} OT方法进行竞争情报研究就是根抓上述不同
情况对相关信急进行有重点的搜集、处理和分析，提出相应的
竞争策略也可以通过对不同时期的S} OT矩阵进行动态对
比信急分析研究自己和竞争对手优劣势的消长

设计学派