绩效考核：是否一定需要强制分布？

不一定。

在绩效考核中是否采用“强制分布”一直是企业争议不断的话题。有不少知名企业如GE、联想在考核中推行强制分布取得很好的效果，但也有许多企业在推行强制分布时备受员工争议。

应该说，强制分布在企业绩效考核中有许多显著优势。

1、在内部创造竞争机制，传递压力，激励员工努力工作。

2、有利于员工的鉴别，便于人才的激励、评估、薪资调整、培养及晋升。

3、让管理人员重视绩效考核，避免绩效考核的随意性。

4、有利于人工成本的预算和控制。

5、为淘汰“不能胜任员工”提供依据并可避免因淘汰员工引起的法律风险。

扩展资料：

 但是，强制分布因其自身强制性特点及考核结果的惩罚性，导致在实行过程中经常给企业管理带来不少问题。

1、破坏部门之间或部门内部员工的团结，容易引起恶性竞争。

2、难以保证部门之间的公平性。比如，某部门的B类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果按统一标准将各部门划分SABCD等级，就有可能引起实际上的不公平现象。

3、在人数少的部门，强制分布会成为管理人员头痛的难题。

4、容易出现“轮流做庄”的现象。

参考资料来源：百度百科    ——绩效考核

在绩效考核中是否采用“强制分布”一直是企业争议不断的话题。有不少知名企业如GE、联想在考核中推行强制分布取得很好的效果，但也有许多企业在推行强制分布时备受员工争议。那到底要不要对绩效考核结果进行强制分布呢？

应该说，强制分布在企业绩效考核中有许多显著优势。

1、在内部创造竞争机制，传递压力，激励员工努力工作。

2、有利于员工的鉴别，便于人才的激励、评估、薪资调整、培养及晋升。

3、让管理人员重视绩效考核，避免绩效考核的随意性。

4、有利于人工成本的预算和控制。

5、为淘汰“不能胜任员工”提供依据并可避免因淘汰员工引起的法律风险。

6、防止出现考核结果一边倒的现象。

但是，强制分布因其自身强制性特点及考核结果的惩罚性，导致在实行过程中经常给企业管理带来不少问题。

1、破坏部门之间或部门内部员工的团结，容易引起恶性竞争。

2、难以保证部门之间的公平性。比如，某部门的B类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果按统一标准将各部门划分SABCD等级，就有可能引起实际上的不公平现象。

3、在人数少的部门，强制分布会成为管理人员头痛的难题。

4、容易出现“轮流做庄”的现象。

在绩效考核中是否实行强制分布，可以从绩效考核推行环境谈起，当一个企业刚开始推行绩效管理时，由于还未形成绩效管理氛围，考核指标及衡量标准还不成熟，许多管理人员不一定会重视绩效考核，为不破坏员工关系，管理人员往往会手下留情，不会给员工过低的分数。而强制分布的实施可以给管理人员和员工施加压力，让他们重视考核，有利于绩效管理氛围的营造。所以在绩效考核推行初期，实施强制分布是必须的也是有效的。

随着绩效考核推行，企业绩效管理氛围已经形成，考核指标及衡量标准能够科学地衡量员工绩效，而且管理人员和员工都意识到绩效考核给工作带来的变化后，强制分布就可以逐步功成身退。毕竟这个时候绩效管理工作成了一种习惯，再用强制分布来控制绩效考核结果显得有些多余。

那么在进行绩效考核过程中该如何减小因进行强制分布给考核工作带来的不良影响呢？

首先，要明白强制分布比例并不是绝对的，在实际操作过程中既要考虑其原则性，也要考虑其灵活性，一般一个部门员工绩效考核结果分布只要呈“正态”趋势即可。比如在正常情况下，部门员工考核优秀的人数是5人，但在实际考核中，如果考核优秀人数在4-6人之间都是可接受的。

其次，应将考核强制分布比例与部门绩效挂钩，对强制分布比例进行动态管理。部门绩效越好，则强制分布优秀比重就应越大，反之，如过部门绩效越差，则强制分布优秀比重就越小。这个做法有利于将员工绩效与部门绩效捆绑在一起，促进团队合作。

遇到部门人数少，不好强制分布的情况时，应考虑是否需要进行强制分布。一般情况下，在部门人数少于5人时，只要对考核结果按顺序排列即可，没必要强制分布。或者通过总量控制法进行强制分布，也就是月度考核按员工考核结果进行排序，但到年终考核时对员工的年度考核结果进行强制分布。

对于同一部门下属各个班组的员工考核结果强制分布，可先以班组为单位，按班组考核结果进行强制分布，然后按部门绩效考核结果确定的强制分布比例与班组结果进行配比，部门负责人可对配比结果按各班组的表现进行微调，只要保证最后调整比例在部门绩效考核结果强制分布比例之内即可。这样就可保证班组之间的绩效公平。

另外，应加强对员工绩效管理思想的正确引导，绩效考核结果出来之后要安排绩效面谈，让员工明白，公司实施绩效考核的真正目的是要提升员工技能，改善员工绩效，而不是为了处罚员工。

　　2、实施绩效考核未必一定要执行强制分布法。对于刚开始实施绩效考核的企业或管理还不太规范的中小企业，绩效考核难以在定量化和客观进行的情况下，采取强制分布法反而会起反作用。对于成熟的大型企业，信息系统比较完善的情况，可以实施强制分布。如果不实行强制分布法，可以引入绩效考核系数的方法来实现。将个人绩效与部门绩效挂钩，对不同部门之间的考核结果引入相应的调节系数。 　　langshi0716：1、绩效考核进行正态分布的缘由是因为担心绩效结果过于集中，进而造成的无奈选择。虽然正态分布确实实现了绩效结果的区分，但这种区分是真正绩效结果的体现吗？不得而知。考核，最重要的还是在指标设定、可否量化衡量及客观评价上。强制的分布，往往容易误导被考核人将注意力集中在等级划分的无休止的战争之中，而不在于真正的改善绩效行为方面上。 　　2、 实施绩效考核不一定要执行强制分布法。首先，将考核评价得分的权力全部下放到被考核人的直接上级，所谓的360考核。我们要充分相信被考核人的直接上级，只有这样，直接上级才有足够的权力来掌控他下属的绩效状况，才能做到相对公平下的客观。 　　其次，可以对评价出来的考核分数进行简单相加，得出一个考核总分M。根据“员工A的最终得分=员工的初始分+员工的初始分/考核总分M”，计算员工在所在考核群体中的相对最终得分。 　　Sansanzi：个人认为，强制分布只是一种手段，针对不同企业的现状而决定是否采用。每一种管理工具，都是基于一定的假设前提，绩效管理亦然，如合理的绩效管理体系、合理的绩效指标设定、公平公正有效的考核方法、一群理性的管理者，脱离了这些假设，绩效管理工具就难以体现它的价值。 　　在现实企业管理当中，这些理性的假设是难以达到的，这种情况下就需要引入一些方法来减少这些不理性的因素，使得管理过程更接近这种假设。强制分布就是其中一种方法。大家都知道正常人的能力是按照正态分布的，企业员工整体无论是如何高素质，都是能够按照正态分布来分出个三六九等的，前10%的员工是能代表最绩优的一部分。因而，强制分布就可以引导一些非理性的管理者在评价体系上更贴近这种假设。 　　另外是很多企业在应用绩效管理工具过程中的一种人性假设的错误。一方面企业把绩效考核当做一种惩罚措施，这是人性本恶的假设，从而扭曲了绩效工具的意义；另一方面员工把绩效考核当做对自身的一种监视，从而抗拒这种工具的实施，使得企业工具的应用过程举步维艰。正因如此，具备强势、正确的以绩效为导向的企业文化，才能有效实施绩效管理。 　　而在建立这种文化之前，基于这些假设都无法达到的情况下，法治的企业比靠文化而治的企业更为有效。纵观各个社会形态的演变又或企业发展史，都是以从制度建设为基础，再谈民主和人权的，而那些法制未健全，就先谈以人为本的企业，都只能是纸上谈兵，企业人性本身没有强大的自我来约束本我，是没法升华到超我的。 　　qxj189810: 第一，理论上来讲，就是每个人用自己的工作成绩与自己预先设定的标准进行比较，这个是最精准的。但是存在以下两个问题： 1、如何预设目标？并能保证这个目标是合理的？而不是高了或者低了？ 2、如何选择评分标准？达成目标的何种程度得多少分？第二，实际操作中，很多工作难以进行准确的衡量，因而，评价时也难以进行清晰合理的评价，故而才有很多的排序方法——强制分布只是其中的一种。 　　要解决这个问题，有个办法，但是这个办法对人员、流程的设计有很高要求： 1、按照现代公司的治理机制进行评价流程的设计——股东大会评估董事会，董事会评估经营管理层，经营管理层评估初级经理层，初级经理层评估普通员工，这种机制需要各个层级配备一定的人事权、财务权；其实，西方的公司治理机制是一种比较完善的绩效评估机制。 2、人员的要求，其实也不高，就是公正，一旦其不公正，那么其上一级在评估其绩效时，同样可以对其进行处罚，那么就会层层公正、层层公平了。 　　Jadecheng：1.不是说强制分布不好，只是说适合与否，前面说到鞋大鞋小穿了才知道是否适合自己。

可以说，一味的强制分布是一种不作为、不负责任的考核机制。
这个取决于企业部门的设置、岗位的设置、人员基数。如果你把一个综合部门不同职责的人员笼统放在一起，非要按比例分布SABC，人事管理部门感觉很有权力感，但对企业的运作有百害而不一利。
考核的目的是为了提高企业运作的工效，真正合理的评价应该是管理干部应该为每个员工建立绩效目标，如果员工达到目标了，你还要按强制分布给他一个C吗？违背人性的考核一定是有问题的，并且带来一种不良的管理文化。
很多人事部门实现强制分布玩法，就是一种说起来冠冕堂皇（学什么著名公司），实际上没有学到精髓，纯粹是偷懒的管理做法。
或许在如制造业、同岗位人员基数大的情况下，这个玩法有些鲶鱼效应。但对于初创公司，人员基数少，还有需要发挥创新能力的公司，一定会适得其反。
希望中国的人力资源部门传播一些科学的文化，给社会带领进步。