企业为什么要做绩效管理

2025-02-10 22:37:14

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回答1：

绩效管理为什么？说到绩效管理的目的，大家几乎会脱口而出“绩效管理是为了提高员工和公司的绩效”。但是，实施绩效管理的企业中很少有达成这个目标的，有时甚至会引发员工的不满，对公司业绩产生负面影响，违背了推行绩效管理的初衷。通过对几家性质和规模不同的企业绩效管理咨询实践，笔者认为，一个好的真正发挥作用的绩效管理体系一定要有清晰的具体的绩效管理目标，并以此为出发点设计与目标相匹配的绩效管理体系。企业由于文化不同、性质不同、规模和发展阶段不同，实行绩效管理的目标就不一样。如：对处于成长发展阶段的企业，增加销售量扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的目标是调动销售人员积极性，鼓励销售和增长，在考核指标、考核周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑目标要求；对于研发型的企业，绩效管理体系更加关注员工的创造性和能力提升，因此需要设计技能提高型的绩效管理系统，考核指标和奖惩方式应该体现对员工技能的要求，等等。如果笼统地将绩效管理目标都设为“提高绩效”，在进行体系设计时难免会出现偏差，通常的问题是重点不突出，该激励的员工没有得到激励，资源平均分配造成浪费，企业真正想要的无法实现，甚至会适得其反，绩效管理无法持久或者干脆形同虚设。只有目标明确了绩效管理体系才有针对性，才可能产生实际的效果。笔者曾经作为项目组成员为一家中等规模的制药企业设计绩效管理体系，下面结合这个案例的特点就这个问题谈一些体会。这家企业前两年一直在快速发展，在行业内的地位不断提升，但目前发展速度明显减缓，甚至出现了停滞不前的状况。董事会和公司高层仔细分析了目前的外部市场环境和企业内部发生的一系列问题，认识到当前发展的障碍主要来源于自身，如果说以前公司的发展更多靠的是市场机会、好产品和忠诚员工的话，现在的竞争环境要求的是对市场的快速反应和决策的坚决执行。现在出现的推卸责任、抵触变革、绩效考核轮流坐庄等诸多问题归结起来就是执行力明显不足，如果这个问题不尽快解决，将对公司未来发展造成严重影响。执行力是一个系统问题，公司高层决定从企业文化和管理体系两个层面采取各种措施，全面提升公司执行力。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为公司提升执行力的重要保证和有力工具。现有该体系存在的主要问题是绩效管理目标不清晰、计划流于形式、绩效考核轮流坐庄、绩效面谈效果不明显等，简而言之就是重形式可执行性差，现有体系对企业的价值贡献很小。因此，改革应该从这个体系入手，并在一开始就将绩效管理体系的目标清晰地界定为保障企业全面提升执行力，这样绩效管理的每一个环节：绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈都要体现这个要求。好的执行力直接体现在公司的目标和计划能够顺利达成，而前提条件是计划本身是可以执行的。公司原有的计划存在形式不完整、内容不实际等诸多问题，很多时候做计划只是一项例行工作，完成与否并没有监督考核，因此计划大多流于形式，本身就缺乏可执行性，要解决这个问题必须从完善绩效计划开始。计划来源于目标，目标确定了才可能制定出可行的行动方案。经过仔细的研究和分析，公司决定先从提取关键业绩指标（KPI）入手，根据关键业绩指标制定计划。要得到什么就考核什么，关键业绩指标能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题，因此可以把KPI及其达成标准作为公司和部门的目标以及制定计划的依据。关键业绩指标必须有助于公司战略的实现，必须有助于提升公司业绩，必须同实际工作结合起来，这样的指标体系才有助于提升公司整体执行力。为了符合这些要求，提取关键业绩指标的工作采取了如下的方法： 1、基于平衡计分卡的指标体系，即KPI要从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面提取，这样的指标体系可以全面衡量公司的经营业绩，而且兼顾企业短期利益和长期发展。 2、指标必须能反映公司的业绩要求，如财务指标直接和年度预算挂钩（如净利润、净资产收益率等）；客户指标要反映公司目前的市场定位（如关键客户保有量、目标客户增加量等）；内部运营指标直接针对目前公司面临的关键问题（如产品质量合格率等）；而学习与成长指标反映企业长远发展必须拥有的核心资源（如关键人才流失率等）。 3、指标必须是由执行人自己提出来的。真正了解自己工作的一定是直接的执行人员，他们提取的指标更加适合自己的实际工作，而且自己参与制定的指标执行的积极性会更高。因此指标的提取过程采取了以客户为主，顾问辅助指导的方式。所有指标都是在部门领导带领下，部门内所有员工反复讨论确认的结果。之后，公司组织了工作会议集中讨论所有指标，通过会议各部门坦诚沟通，明确了公司指标和部门指标之间的关系，以及部门之间的配合方式，保证了最终确认的指标体系是可以实施的。 4、计划必须同关键业绩指标紧密联系。计划必须包含实现指标的工作步骤和其他部门重点工作，每一项工作都要有起止时间、实现标准、具体的负责人和预算安排，这样才能监控计划实施过程并考核执行结果。绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看你是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者奖励，对不执行者进行惩罚，甚至将不执行工作指令作为“天条”，触犯者就要被辞退，以此明确公司提升执行力的决心。提升企业执行力是一个系统工程，需要管理体系和制度做保证，而其中绩效管理体系是最重要的环节之一，因此它的设计必须反映企业提升执行力的要求。在上面的案例中，客户的绩效管理系统具备了明确的目标之后，计划、实施、考核和反馈的各个环节设计时都紧紧围绕目标，这样不仅体系本身体现了执行的要求，而且真正起到了推动企业提升执行力的作用。总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。

回答2：

企业进行绩效管理有以下几个重要原因：
1. 目标实现：绩效管理帮助企业确保员工和团队的工作与组织的整体目标保持一致。通过设定明确的目标和衡量指标，企业可以激励员工朝着共同的目标努力，确保工作的重点和方向正确，从而提高目标的实现程度。

2. 绩效提升：绩效管理是提高员工和团队绩效的关键工具。通过定期的绩效评估和反馈，企业可以识别出绩效优秀的员工和团队，并对其进行奖励和认可。同时，对于绩效不佳的员工，绩效管理可以帮助企业及时发现问题，并提供必要的支持和培训，以改进绩效。

3. 发展与成长：绩效管理促进员工的个人发展和成长。通过设定挑战性的目标和提供反馈，员工可以了解自己的优势和发展领域，并制定个人发展计划。绩效管理也可以为员工提供晋升和职业发展的机会，激励他们不断提升自我。

4. 激励和奖励：绩效管理是激励和奖励员工的重要手段。通过设立绩效奖励和激励机制，企业可以更好地吸引、留住和激励高绩效的员工。这种激励和奖励机制可以包括薪酬增长、晋升机会、奖金、福利等，以鼓励员工持续提高绩效。

5. 反馈与沟通：绩效管理为员工和管理者之间的反馈和沟通提供了平台。通过定期的绩效评估和反馈，员工可以了解自己的表现情况，了解管理者的期望，同时也可以向管理者提供对组织运营和工作流程的改进建议。这种双向的反馈和沟通有助于建立良好的工作关系和增强员工的参与感。

回答3：

我们通常说的绩效考核是performance
appraise或是performance
evaluation，就是绩效评价和考评的意思。而绩效管理则是performance
management。绩效考核并非西方人首创，中国人也有，从学生时代开始就知道要考试，这就是一种考核，而到了工商企业界，考核也是经常都有的，尽快最初的考核是很粗糙的，计件考核或是计时考核。但如果涉及到绩效管理则又不同，更多的是来自于西方的管理研究和管理实践。究其原因，考核其实只是一种手段，而到了绩效管理就又不同，变成了一种思想和工具。
目前，国内大多数稍具规模的公司都在做绩效考核。当然，每个公司推行绩效考核的目的各不相同，具体表现在考核结果的运用上各不相同，有的公司把结果作为工资发放的标准；有的公司作为克扣和处罚员工的依据；还有的纯粹为了跟风做秀，表现自己公司管理的是多么规范……种种原因和方式各不相同，而真正做的好的并不多。究其原因，无外乎企业本身本末倒置。我曾经参加过一些活动，听到过很多企业所做的绩效考核（管理），大多数是套用一些流行的概念包装自己，归根到底做的就是考核，而且是很原始的那种考核。被套用最多的概念是KPI，其次是BSC，说得最多的就是smart原则，强调的就是指标要量化。不知不觉中往往会走上一个误区，把考核的形式和模式固定了，总是觉得只要掌握了以上这些东西就可以把任何一个公司的绩效考核做好，大有放之四海皆准的态度。其实，在企业管理中，这是最要命的态度和想法。没有什么管理理论是永恒的，即使是同质化很高的企业，其自身的战略定位、企业家精神、员工构成和素质、机器设备状况等等各个方面都是有差距的，所以，如果在不同的企业运用相同的管理模式，那就是大错特错了。那我们为什么要研究那么多管理模式呢？那是因为可以把这种研究作为一种借鉴和启发，从别人的成功和失败中可以窥探出自己企业成功的途径。
为什么企业需要绩效管理？要回答这个问题就要搞清楚到底什么才是真正的绩效管理。

回答4：

因为公司生存用盈利说话，盈利是用数字说话，数字是通过绩效考核得出来的，建议试一下国峰软件的绩效考核管理系统实现量化管理，用客观的数字说话。

回答5：

企业做绩效管理的意义

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