一般企业在管理上存在什么缺点

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管理不规范，随意性强
许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。

企业缺乏长远的战略目标
许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益。

产品价值取向不定
一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得？杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。

人治还是法治
从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。

用人还是培养人
许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制（发展空间及完善机制比单纯的工资更重要）的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。

企业文化建设有待深入
中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观（核心竞争力）的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同（会昙花一现）；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。

　　一、 缺乏战略规
　　1、会使员工没有“共同目标”(不知道明年干什么?这个项目干完以后干什么?)和不稳定、不安全感，而导致凝聚力下降、丧失团队精神;
　　2、 金融结构“客户评价”低，难以引进投资;
　　3、最可怕的是总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年、后年干什么?产销目标?市场份额目标?是否进入异地发展?计划进入哪些城市?如何进入?
　　二、 法人治理结构不完善
　　1、《公司章程》不规范，与实际不符，没有及时、适当修正;
　　2、缺乏与《公司章程》相配套的“细则”、“规则” 如“股东大会议事规则”“董事会会议议事规则”等;
　　4、没有预防性的配套制度
　　如“关联交易细则”“增资扩股方案”等。
　　三、 组织机构不合理
　　组织机构的含义：一是目的、层级、关联性。二是组织。包括：企业战略、核心能力、部门的使命和职责、岗位的设置和职责，清晰的责权利体系，明确组织决策和冲突解决的规划和制度，建立部门的考核和激励机制，梳理工作流程、管理流程和决策流程，并建立内部协调和控制体系。
　　问题现象：
　　1、 过分简单粗略;
　　2、 过于理想化，套用不切实际;
　　3、职权划定不充分。没有会商和统筹的职权设计，重复和遗漏在所难免;
　　4、职权规定不合理。对岗位和部门赋予充分权利的同时应规定合理有效的约束机制，并严肃执行;
　　5、 职责衔接不明确，易导致有利争着管，麻烦相互推;
　　6、没有支持性的配套管控体系。如《组织章程》《会议制度》《请示制度》等。
　　四、 管理制度不健全
　　管理制度是企业“法制”的具体体现，是组织工作的依据。
　　1、 制度的全面性差，覆盖率低，尤其缺乏管理和业务流程;
　　2、 制度的适宜性差;
　　3、制度的完整性差。制度的内容一般应该包括：目的、适用情况和范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件等;
　　4、 制度繁简无度;
　　5、制度的时效性差。在保证制度稳定、连续的情况下实行动态管理;
　　6、制度预见性差。
　　五、 制度执行不到位 不执行等于没有制度。
　　1、 执行松紧随意无度;
　　2、执行力差
　　① 制度可执行性差;
　　② 领导带头不执行;
　　③ 忽略过程，只强调结果。事实上，过程是结果的必要条件，结果是过程的必然反映。
　　④ 执行成本高而不执行;
　　⑤ 制度执行尺度不一致，导致制度形同虚设;
　　⑥ 缺乏监督导致不执行;
　　⑦ 强度衰减导致不执行。
　　六、 企业管理方法不当
　　不同发展阶段有不同的管理重点，应当采取不同的管理方法。
　　七、 缺乏企业文化的培养和造就
　　文化力可以体现为制度的“流畅性”和“执行力”等刚性的一面，有利于挖掘制度的“人性化”和“自觉性”等柔性的一面。 小企业往往存在“家族式”和“江湖式”模式，靠个人热情和自觉性随机管理的通病，因此没有企业文化认同，缺乏凝聚力、团队合作意识和精神，一旦遇到较大的困难就会崩溃，作鸟兽散;
　　八、 没有管理费用预算
　　既没有压缩节约目标，也没有改进方案;
　　九、 无视企业管理（www.chinatpm.net）问题投资人小富即安，取得一点成绩沾沾、自喜忘乎所以;
　　管理者不想正视，怕被看作管理水平和能力不够; 一般人员在“受害者”和“受益者”之间纠结，最终用“多一事不如少一事”说服自己，得过且过;
　　总之，管理者和一般工作人员因为“打工者”的临时思想，不可避免的存在一定的惰性，因此战略目标指导下的管理目标必不可少。

（l）企业人力资源管理水平相对落后。中小企业受资金和规模的限制，硬件设施往往远远落后于大型企业，相应的软件，诸如企业文化、企业管理理念和手段等也落后于大型企业。企业职能部门的划分也比较粗糙，难以像大型企业那样科学细致。
（2）家族式管理和任人唯亲现象严重。中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人，企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍。有些企业的最高领导者身兼数职，一人负责企业的生产、管理、财务和销售。这种家族式管理和个人集权化的管理方式，在中小企业发展初期起到了良好促进作用，客观上有利于企业的发展，但是，随着企业的不断发展壮大，这些管理方式的弊端就逐渐显露出来了。
（3）企业的人才流失率高。中小企业的人才流动率较之大型企业而言要高得多，人才流失的可能性也较大。尤其对于高技能的知识型员工来说，当他们所获薪酬和发展空间达不到预期目标，就很容易选择跳槽，由此形成中小企业中人才的频繁流动。
（4）企业的发展往往缺乏长远、科学的规划。许多中小企业并不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也相当有限，这类企业的经营完全以盈利为唯一目的，往往很少考虑和进行长远规划，容易造成企业业务频繁更换的情况，对于市场和技术的变化风险抵抗力差，不利于企业的长期、持续性发展。

根据实战，我说几个较明显的吧：
1、“标准”不标准
目标、执行、考核、奖惩，这四条大多数企业都不标准。
2、没有培训
培训投入是必须的，但短期是见不到效果的，所以培训投入很不够。
3、没有文化
管理者没有思想、思想不能讲出来、讲出来的只是口号，企业自然没有文化。
4、薪资架构
时代在发展，产品在更新、市场在更新、人才在更新，甚至管理也在更新，唯独薪资架构不更新。
5、一言堂
膜拜领导，没有质疑，迟早要出事。