董事长被抓,公司怎样能够正常运营

2025-03-01 01:57:49

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回答1：

副董、经理、主管继续指挥

回答2：

作为一个公司，应有自己的发展规划，但同时要在实践中不断建立起自己的公司文化。文化建设就像是品牌建设一样，不是一朝一夕就可以造就而成的，它的形成是要经历众多的成功与失败，不断探索修正的。我们的董事会及经营领导班子，应当具有不断反省从而修正自己，保持不断进步的动力和能力。我们都知道，想法不同，必然说法会不同，做法也会不同。因此，我就要先提出一些问题供大家讨论，以求决策层的人员能够在思想上和行动上保持最可能大的一致性。以下的这些个问题或想法，只是泛泛而谈的东西，并不是针对公司的看法，更不是对症下药的东西。他们是针对如何搞一个科技型企业的基本想法或定位的问题，也是如何认识市场的问题。为了通俗点，表述会较啰嗦，甚至语言较为粗俗。1. 公司公司的使命？如果把公司的使命提出来，意味着希望公司将着眼于长久的发展，成为伟大的公司之一。所谓伟大，必须将为你的客户带来利益作为你的出发点和目的，与此同时，你将获得应有的回报，这样的回报具有忠诚度，可信度和持续性。其实说的难听点：让客户吃上了“鸦片”，就跟定你了。2. 公司公司所处的行业是什么？公司到底处在什么行业？如果我们明白并明确我们所处的行业，那末就应当力争在该行业中处于一流行列，我们既要关注行业的发展动向还应当积极参与其中。高级人员务必保持与行业的沟通了解，做到知己知彼、进退有余。定位不清，什么都去做，那么什么都会做不好，那末你就会不得不每天都要去找新的事情来做，而不是把一件事或几件事做好做精做透，从而把公司做成位列于行内老大。只有成为行内老大之一，才能获取更多的机会和更多的边际效益。3. 我们所处行业的本质是什么?每个行业，都有其本质性的东西，有其特有的东西，分析它、抓住它，我们才能更有效更有利更及时做出更好的决策。目前我没有调查调研过，也还不是很明确我们所处的行业，因此我无从思考我们所处行业的本质和特点。举例来说：如果我们以项目开发为主了，那么就是以提供技术服务为主了，那么，其特点之一就是要学会当“孙子”，学会当“保姆”；特点之二就是变化或不确定性就是日常的工作，等等。4. 公司的产品和服务是什么样的？我们的使命、我们所处行业的本质以及客户的需求，将决定我们提供的产品和服务是什么样的。产品和服务两者是不可分割的有机组成，我们应当为客户提供系统的解决问题的东西，通过产品或服务的形式交换货币。要提供什么样的产品或服务呢？做法是：就好像我们自己就是客户那样去想去做。我们的组织结构和功能，应当围绕以客户为中心提供一揽子东西而设立，这样才能帮助客户理解、接受、掌握新的、更有效率和效益的东西。这样的客户必定是忠诚的，公司也就自然成了可信的品牌了，业务就会是长久持续的。还有要搞清楚的是：我们卖的是什么? 是产品和服务，绝对不是技术。不要以为叫做技术或科技公司，就是卖技术的公司。技术是隐含在产品或服务之中的，但客户最终买你的东西，是产品或服务，不是技术。即使科研项目型的生意也是如此。就好像你买了一辆车，之后你就会造车了吗？不会。因为你并没有掌握技术，因为你并没有买技术。技术工作和厨师的工作性质是一样的，买卖的性质是一样的。如何开一个好饭店与做一个好的科技型企业差别并不大。所以，如何通过产品和服务让客户舒心的能力比技术能力重要得多。技术是公司能够成为成功的科技公司的必要条件但绝不是充分条件。飞利浦公司就从”LET US DO IT BETTER” 转变成” SENSE AND SIMPLICITY”，中文译为“精于心，简于形”，说明什么呢？5. 客户是什么样的？客户都是很懒的、很保守的，这是一种普遍的现象。正因为这种懒、保守，才孕育出了许多新生的产业和杰出的公司。现代文明、智能化、傻瓜式产品、网络购物等等现象，均是因为懒而促生的。伟大的公司就是满足人类的懒惰和欲望而产生的。一个操作复杂的系统，一个让人头晕的说明书，一个让人费时费力操作的设备、软件、页面等等，都是放弃和丢失客户的重要原因之一。所以说，总希望客户能理解和看懂自己的制造商们、供应商们常常是失败的，原因在于你应当理解和看懂客户，而你没有做到反而埋怨客户不懂得、不认真、不负责。试图把客户变成像你一样的专家是愚蠢的。懂得这点，就知道如何深入浅出，与客户打交道了。6. 我们要什么样的员工一群老虎配合不到一起，一群一流的人才也干不成大事；我们要一群狼，我们要能把一群羊变成一群狼就好了。我们要有理想有激情，愿意一道为实现理想踏实干活的二流甚至三流人才即可，这些人才叫做骨干或核心。但是要由他们能组成一流的团队，所以要懂得纪律，懂得小我，所以要把文化建设及制度建设作为公司长久发展根本。我们应当一点一点地干好这件事。所谓文化就是成为习惯的想法、态度、做人做事的方法和风格，良好的企业文化是能够不断自我反省和修正改良的。团结和谐、步调一致为首当其冲的文化建设内容。7. 客户、员工、股东的关系我们一定要让客户高兴愉快，要尽可能让客户感到舒心，但首先要让员工工作起来开心，要不然他哪有心情让客户愉快起来，所以领导的责任不只是对员工指手画脚，指点江山，而应当是想法让员工快乐地工作着。对员工要顺风势（用其所长）放风筝，线（制度）不断收放自如（管理）即可。全体员工都快乐了，就会努力工作着，公司就能健康成长着，股东也就会得到好的回报，股东也就快乐放心了。如何体现呢？时刻要检讨哪些大事小情能够改善。组织结构应当倒过来画：客户在最上面，一线员工支撑着他们，为他们服务，员工下面是经理，支撑着员工，总经理支撑着经理们，董事会股东会支撑着总经理。传统的说法不是这样的，上级领导着下级，似乎能力比下面的强才行，像金字塔结构。我认为，领导在下面，有更高的承受能力和更大的胸怀，承担上面的压力和责任，为上面的人把握方向，像树状结构。这样上面冲锋的人就能够多了，主动性也就强了。领导要把握好方向和保障好后勤，而不是领着、拖着、推着团体向前走。让每个员工自己装上一个发动机，自己能跑，不必大力推也不大力必拉，能够自转又能围绕公司公转。股东的利益在哪呢？员工冲锋打下的江山是公司的，也就是你的了。这是个长期的、不断收获、不断投入壮大的过程。协调好三者的利益关系至关重要，不可偏废和偏爱。8. 价值和价格为客户提供东西的时候，一定要让客户感受到你提供了价值超过价格的东西给他们，要让他们感到高兴，感到值得。我们必须好好分析我们提供的价值有多大，别以为价格低于价值吃了大亏了。因为这就是做长期生意或长期做生意的充分条件。定价是门学问，拿捏不准就会成为拒绝我们的充分理由。9. 辩证和权变举几个例子，说明看问题的方法何等的重要，领导的本事体现在其艺术性而不是让人害怕或威慑力。i. 黑与白：一张纸，一面白色一面黑色，当你面对白色的一面时，你说这是张白纸，那你就错了，反之亦然。你只能说，你看到的那面是白色的，不能说纸张是白色的，这张纸既不是白的也不是黑的。同理，世上总说好人坏人、能人笨人，等等，其描述是不全的，用这样的看法去做判断犯错误的可能性很大。用人当戒以黑白论。ii. 大与小：对一个有钱人来说，一天三餐好吃好喝不在话下，小事一桩，对一个打工仔来说，就可能是他的天大的事，民以食为天嘛。如果你把他的天大的事照顾好了，何愁他不一心一意？共产党不就这样把天下打出来了吗？产品的一丁点瑕疵，对买的人来说，也是老大的毛病，你可能很不以为然，那你大错特错了。诸如此类，举不胜举。处事做事当戒以自我论大小。iii. 加与减：一元加一元一定等于两元。一人加一人一定等于两人。但从带来的效益、效率、能力等方面来看，两个一元或两个个人相加后带来的效益、效率、能力等东西，就不一定是简单算术相加的关系，答案很多，不外乎大于、等于、小于算术相加。领导的艺术就是想法让它大于算术相加，大的越多越好，即使小于算术相加时至少要大于一元或单个人带来的东西，这样才有良好的规模效应。如果小于一元或单个人带来的东西，那末就没有做加法的必要性了。做加法就相当于加油门，减法就是刹车。做事情首先要学会做减法，先学会刹车了，才能够去滑雪，才能够去开车。做减法需要的勇气和控制力远大于做加法。把事情做精、做简就是做减法，盈利的项目加大力度就是做加法。加加减减是常有的事，这就是经营管理能力或做事定力的体现。调用资源当戒不当的加减。上面举的例子，只在说明要辩证地看，权变地看人和事，才能尽可能把握好度，把握好是与非，尤其领导者。10. 要学会积累资本主义的国家，之所以比我们发达，根本原因是他们更懂得积累。人脉、技术、应用经验、认知、人才、资本等等都应获得积累。凡是今天做的，对今天有用，对明天还能有用，这就是积累。中国人喜欢拆了建再建了拆的发展模式。从基建领域到公司建设，经常犯同样的错误。为什么？原因很多，其中之一是：我们都不太重视过程控制和过程创新，我们会认为那些不重要，没什么了不起的。西洋人只要是厨师，同样一道菜就能做出一样的东西，在中国，同样一道菜，同一个人在不同时间、或在同一时间不同的人做出来的就是不一样，就是因为我们不重视积累，不重视过程，因此连简单的重复都需要用所谓的人才或责任心才能保证质量或效果。我们经常喊着缺少人才，其实我们真正缺少的是做好过程的分解和管理的能力。如果能做到这点，那么就会发现，其实人才到处都是。包括财务管理制度的各种管理制度、激励和奖惩制度、质量管理保证体系等，都是或都应当是对过程的管理制度，只对结果管理是难于达到好的结果的，而且无从积累。做好过程管理，必定为积累创造了条件，有了积累创新才有了条件。同样，有了积累，就能够降低对人或物的天生或后天的素质的要求。这也是内延扩大再生产的表现。还要尊重积累。比方说，某人连吃了5个包子，到第五个时吃饱了，他说“早知道第五个包子能够吃饱，前面4个包子白吃了，浪费了”，他忘了积累是个过程，前面的一切都是为后面结果铺垫的。11. 探讨创建公司的核心经营理念，旨在抛砖引玉。A. 公司的商业模式:i. 研发生产销售：以销售物品为引导，来源于市场回归于市场。ii. 客户服务销售: 以销售服务为引导，卖的是脑力和体力。上述两者，不可分离，有机组成，但比例应当把握得当。B. 三个核心能力：i. 销售能力及市场网络：这个能力是最为重要的能力，公司的价值应更多体现在此。它就像是道路，连通公司与客户，同时也能连通其他公司与客户，即使你没有造汽车，别人的车也能驶上你的路，这样你的销售能力建设就不会受制于你自己的产品研发生产能力了。ii. 创新及产品研发能力：作为科技型企业，这个能力必须建立起来，它是我们源源不断提供自己的技术产品的保证。但研发决不是一切从头做起靠自力更生，更不是做“我要做”的东西。研发能力建设最根本的是：来源于并回归于市场，做好技术的应用整合，并逐渐形成核心技术。 iii. 质量保证及管理体系：一旦掌握了，就会发现许多做不好的企业最缺少的就是这个东西，当你要扩张时、当你有本事兼并他人时，首先要输出的就是这个东西。上述三个能力缺一不可，他们是自我生存发展必要的能力，也是扩张所必须的能力。他们应是核心能力，要充分的重视。C. 两个运营层面：i. 产业运营层面：就是研发生产销售，提供技术与服务，获取利润。但仅靠这样的运营，靠利润积累是难于运行产业整合（上、下一体化）和产品或服务多样化的。ii. 资本运营层面：收购兼并合资合作，可以部分解决产品、服务等的项目来源。但收购兼并合资合作绝不仅是资金的融合，必须是文化的融合，首当其冲是某种核心能力的传递和文化融合，否则不可做资本运营的事。当上市后，这个问题会非常的突出。上述两个层面的运营，是相辅相成的，迅速有效扩张靠两者共同运作。D. 两个措施保障i. 自我自觉改革：任何失败的根源不在他人，而在于自己。防范内部滋生阻碍健康发展的力量，应当是高级经营管理人员每日三省的事情。ii. 开放和融合：解决能力不足，解决路子不宽等制约，要以开放的心态，融合其他人、其他公司的专长和能力，事事自己做肯定是做不好的，在供应链、技术链、产品链、关系链、市场链等链条中，应当开放和融合。就像搞好统一战线一样，这样你才能轻装上阵并迅速扩张。E. 一个最终目的成为伟大的公司之一，实现股东利益最大化。12. 如何理解和控制企业的基本要素？其它基本要素在此不去提了，只说人和钱。任何企业都会感到，总是缺少一个人、一元钱或一平米，这是正常的，不缺少就不正常了。相对于规模，适度短缺才会创造更多的价值。才能体现经营和管理水平。人或钱，不是越多越好。就像生命机体，吃个8或9 成饱最有利于健康一样。多出来的钱或人咋办？放在一边，不要参与工作æ

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