产品如何以一个弱势品牌从市场中启动并成长?

任何产品都从一个弱势品牌成长起来的，就像一个人一样要从婴儿、儿童、少年到壮年、老年的历程。“抚养”弱势品牌到成熟品牌，市场启动与成长时关键是市场培育。作为弱势品牌如何启动一个市场，培育一个发育良好的市场呢?前提条件必须做好渠道拓展，而这一方法在众多快速消费品企业，在新产品上市文案中使用最频繁的，同时也是企业营销政策和区域市场启动方案里强调最多的名词。不管企业对渠道拓展是用什么样词语来概述……深度分销、渠道精耕等都是产品取得市场铺市份额最终的手段，更是弱势品牌介入一个新市场不可逾越的环节，同时也是销售人员在营销负责人那里得到最高的指示。就在众多的企业从通路竞争转向终端竞争，从终端的竞争到关注通路的竞争，快速消费品对渠道利用已经不分时节极限性的发挥，继而更为激烈是进行深度分销和区域市场的精耕细作，针对终端的竞争，拦截竞品渠道运作是必要手段。正所谓：谁需有效地运作终端，掌控终端，取得胜利，谁就必须能够取得竞争有利位置—控制渠道。没有渠道的拓展哪有渠道控制，笔者在快速消费品企业工作了9年之久，凭借经验对弱势品牌的市场启动和培育发表一点看法：
一、弱势品牌目标市场定位的重要性 弱势品牌就是没有形成品牌或强势品牌的，在行业内就品牌而言处于最低端的。这样的品牌目标市场定位是十分重要的，笔者从在一家做馍片企业了解到，05年投放市场，由著名策划公司全程跟踪服务，由著名明星作形象代言人，在央视分阶段投入广告，总体费用花2000多万元，全国招商客户最多时达到400多家，可以说产品上市成功了，但是到了06年这个企业产品在全国市场销声匿迹了。为什么呢?很简单目标消费群体没有教育，没有形成核心市场，虽然媒体类营销短时间能够快速造成品牌影响力，能够对招商工作带来便捷，甚至短期形成很好的销售结果，但是这种没有培植市场的运作，对企业长期经营来讲无疑是浪费资源，饮鸩止渴。但是市场上又有多少企业已经走上这条不归路，可见企业和营销人员对投资的回报和市场成功运作的迫切期望，然而心急是吃不了“市场”的。弱势品牌在介入市场时必须遵循市场规则，必须首先对市场进行调查确定目标市场，有效的确定目标市场必须掌握四大原则，1、具有较大市场潜力的城市或区域;2、有利于产品辐射周边市场，形成利基型市场;3、竞争者在市场所占份额和营销手段;4、现有资源能够满足市场未来发展。 二、制定有效营销方案必须资源整合 企业在制定有效的营销战略、战术以及实施方案时，必须对企业内部资源、营销现状、市场现状、团队现状等资源进行整合，充分了解自己企业的情况和对外竞争的受力点。否则，制定出来的营销方案就有片面性，或与企业的现状是格格不入的。孙子兵法中有一重要的话，孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也;天者，阴阳、寒暑、时制也;地者，远近、险易、广狭、死生也;将者，智、信、仁、勇、严也;法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之;将不听吾计，用之必败，去之。 孙子将道、天、地、将、法五者视之为战事成功与否的关键。更为精辟的是在当今营销战略以及营销战术方案成功与否的关键也被它概括，正所谓：道者，喻为大指商业之道、商业规则，小指企业经营之道，经营目标。天者，喻为企业处于时空环境，销售、采购的季节。地者，喻为行业的广泛性以及企业要占有的市场，或所处的竞争位置。将者，喻为企业经营的领导者、营销团队的领导者必具备智、信、仁、勇、严。法者，喻为企业的经营规划、业务操作流程更为企业规章制度。营销是企业经营大事，生死存亡的根本，不可不调查。必须将以上五者进行资源整合，形成可行性的操作方案，必胜之。纵观上述可见资源整合在市场营销中是多么的重要环节，也是制定有效营销方案的依据。 三、渠道之定位策略 渠道广义上是指企业把自己产品或者服务，送到消费者面前所借用的途径和手段。包含了传统渠道、现代渠道、特殊渠道各个分割点，以及任何渠道的长短与任何层次结合。不同企业或不同产品，对渠道利用手段也是不同的，但是企业根据消费者需求的变化，相应地改变把产品或服务送到消费者手里的途径，这样渠道的利用也是随之而变化了，在当今在产品同质化、市场同质化的同时，企业决不能随意模仿竞争对手的渠道利用方式。企业如何才能使自己产品的渠道与其他企业不同呢，而且是有效利用呢?在当前快速消费品行业，营销渠道逐渐呈现出扁平化、多样化的趋势，渠道重心不断下移，同时各个企业在渠道和终端上的竞争力逐渐加大。企业必须要有效地建立和掌控适合自己产品的销售渠道，加强对渠道的控制力和影响力。作为弱势品牌必须认清自己资源，在作渠道定位，渠道定位的根本原则是根据目标消费者的需求变化，以及渠道竞争变化，而相应渠道定位也随之变化。以一个产品成长为重心的渠道定位分三个阶段：1、新产品上市阶段;2、产品成长阶段;3、产品成熟阶段;以一个产品利用渠道为重心的渠道定位分为长中短。例如：一个弱势品牌在该行业中有两大巨头品牌，各地还有众多地方品牌，作为一个刚刚介入一个热门行业，如何有效进行渠道定位呢?首先，要将自己的品牌定位是行业的跟随者，还是挑战者，再将巨头品牌渠道进行分析，选择出合适进攻的渠道，不要过于追求全面，不要把战线拉的过长，至于区域性品牌的竞争力也是选择市场开发必要的调研，之后才作决定的。 四、渠道之精耕 企业在对销售渠道定位后以及对市场环境有了一个细致的认识以后，就要根据实际情况对市场进行精耕细作，以便更好地进行市场开发，有效管理经销商，达到产品的销售目标和市场占有率，其实精耕细作策略就是弱势品牌切入市场的一个重要战术手段。渠道精耕必须制定一个整体的实施计划，有步骤分阶段实施，在这个过程中，需要全员的积极参与，齐心协力，才能达到市场精耕细作的战略目标。在具体的操作上，有以下四个重点策略： 1、把经销商变成自己的同盟军 企业在对区域市场进行市场精耕细作，就必须依靠当地经销商或代理商的支持，一个品牌成功的启动一个市场，离开经销商的合作是难以成功的，同样一个经销商想成功的运作一个品牌，没有厂家的支持，那也是天方夜谭。把经销商变成自己的销售队伍，首先要建立牢固的合作关系，不要做露水夫妻，选择经销商是适合自己的才是最好的经销商，而不是实力的大与小，只要在乎自己的才是“真爱”。其次要给予经销商各个方面的指导、协助、服务，共同进行渠道建设，帮助经销商进行订货、存货、分销、产品进店、售中后等管理。只有这样才能把经销商带动起来，变成自己销售队伍，管理和服务体系。 企业的业务员一定要对经销商进行管理，不能让经销商想当然去做市场，但管理之前一定要贴心服务客户，了解客户、了解市场、贴心沟通、共同制定方案、互相尊重、彼此互补。只有这样业务员才能更好的配合经销商作好渠道基础建设和管理。企业的业务员最主要的工作就是整个市场经营规划、存货管理、零售覆盖、运输与仓储、售点广告与促销支持这五项工作，企业的业务员还要明确各项工作在企业和经销商之间的分配，确定各自的工作重点，才能有效地管理好经销商，共同开拓市场，否则一遇到困难就会出现推诿。 这样做就会把经销商变成自己的同盟军，厂商会优势互补，资源共享，把有限的资源发挥到最大化，更好地促进产品的在该市场拓展并能够深度分销。 2、把产品覆盖到阳光照到地方 一个新产品导入市场，再多的方案、再多的人员、再多的创意都是空谈，就是要铺市、铺市、再铺市。把产品覆盖到阳光照到地方，从这句话可以看出产品要多么密集性的铺市，记得可口可乐公司有一句著名的销售格言：有人的地方就会有人口渴，因而会对饮料产生购买需求，因此如果产品能让消费者伸手可及，就一定能占有市场。这样可口可乐公司就制定了著名的3A策略，即“乐得买、买得起、买得到”，而“买得到”就是强调注重扩大网点覆盖率，使消费者在任何地方都能够买得到可口可乐。把这个策略推伸到任何一个产品同样受用，就是只要有人的地方，就有人对你的产品产生需求，只要你的产品铺到这个人能够看到的地方，就会产生销售。虽然说产品需要密集性铺市，但也要针对自己产品的特性，进行合理的布局。例如一快速性产品在某一城市上市，在市区KA型卖场选择半数以内，分别处于城市各区域或各店有自己的消费群体，必重点操作以成之为产品形象点。在对BCD类店要做到按区域性分类，窗口店是指处于车站码头、机场、商业步行街等区域的店，校园店是指处于大中小学校内外的店，社区店不外乎是指各类小区的便民店。在对这些网点分类后你的产品要在那里买，那就去重点攻之。在对县区、批发(传统)渠道，先重点选择县区建立分销渠道，待做或放弃批发渠道。这样操作对在中国市场任何快速消费品可谓是最佳选择。当然有的产品只能在个别渠道销售除外。 3、单店的精耕细作 弱势品牌市场精耕细作最忌讳的是通过各种手段对渠道压货，我们说可以通过各种政策引导客户进货，提高产品的接受度，减轻弱势品牌产品铺市的难度，但切忌不可对任何渠道采用政策压货，否则有可能就会在下个月得到报应。精耕的另层含义就是提高单店的铺市率，减少单店进货数量，以提高单店进货次数，让每个单店能够回转销售，这样商店老板就会感觉你的产品卖的很好，如果商店老板在面对消费者时，能够说上某某产品新上市卖的很好的话，这样的口碑宣传将是最好的广告。所以说渠道精耕，对网点面要广要深，对产品铺市要精。同时也要讲究普遍撒网，重点捉鱼的策略。 4、单店的销量成就形象。 企业在加强铺货率的同时，必须重视各个网点的销售情况，强化终端网点生动化管理和销售量的提升。要让某一个终端网点成为自己产品的形象店，那就要让单店销售量如何做到冠军。因为没有销量就没有形象可言，没有形象就不会成就品牌。特别是对大型卖场的销量提升，企业一般会加强产品的展示和促销效果，通过终端生动化将产品最好的形象展示给消费者，增加产品的可见度，吸引消费者的注意。但如果没有一个很好销售量做基础，将会增加企业销售成本，甚至无功而返。在当今买方市场或卖场单方话语权情况下，也有可能销量没有花出费用多。作为一个弱势品牌要自己认清自己的优势，既然已经与众多品牌一样接近消费者，那么就应该把自己优势展示给消费者。如果你说你的产品质量好于竞争对手，那就让消费者去检验，如果你的产品可以给消费者带来某种好处，那么你就把这个特点让消费者快速、便捷的了解你的产品特点。不能放弃任何一个产生销售的机会，也许这一个机会就会成就一个品牌，别忘了产品销售的蝴蝶效应。一个产品进过一个一个环节进入一个卖场进行销售是十分困难的，好不容易争取一次活动，如果没有提升销量，那是多么的悲哀。要想战胜对手是一个巨大的工程，但是我们可以把销售时间分段来操作，一个月有一次12-15天活动档期，在此期间如何让有一半时间做到第一，或者利用在这个档期的节假日购买力做到第一，再循序渐进的跟进。在活动期间弱势品牌一定要使用组合性手段来做活动，那样效果会更好。至于产品的生动化陈列，是与销售量相辅相成的，有生动化就会有很好的销量，有很好的销量就会给生动化陈列带来生动。 由于市场环境的变化，众多的企业开始意识到对市场精耕细作和深度分销的必要性和重要性，特别是快速消费品行业中一些弱势品牌的企业，面临着众多知名强势品牌的围攻和市场瓜分，为了能够有效地开发和维护好现有市场，有必要对渠道进行精耕细作，但是由于受到各种资源的制约。

古往今来的战争里，以弱制强的军事案例不胜枚举。进攻战、侧翼战、游击战、防御战…这些在历史中大放异彩的战略方针，也逐渐被现代商战所重视并借用，其中侧翼战在众多商业案例中最为常见，为经济学中极具创新性体系化的策略方法，成为新兴品牌或存在局部弱势的品牌克制行业对手，获取竞争机会的制胜之道。
《论持久战》认为在敌强我弱的情况下，以正面竞争必然受损失，必须到敌人的侧翼活动，逐步消弱敌人，转劣势为优势，变被动为主动，最后普赢得战争的胜利。所以侧翼战一般就是敌强我弱形势下，避开竞争对手直接竞争的一种打法，在商业竞争上同理。
这为在面对市场相对饱和，领导品牌显现情况下的诸多品牌找到了新的出路。我们可以通过这些品牌的成功案例，进一步剖析侧翼战的具体打法。
侧翼战第一原则：最佳的侧翼战行动应该在无争地带行动
所谓“无争地带“就是对手尚未占领或是被忽视的地带，那么这个地带就有机会成为我们战略上的发力点。这里我们可以谈一谈瑞幸咖啡。
在中国，点一杯咖啡在精致台面与软绒沙发间消磨时间，成为备受都市白领推崇的生活方式。中国咖啡消费年增长速度全球第二，但行业多年发展，连锁咖啡品牌里依然只有星巴克一直一枝独秀，其他咖啡品牌陷入增长停滞、甚至萎缩。直到瑞幸咖啡出现，这家颠覆传统咖啡经营模式的品牌，短短两年就坐上行业第二的位置，直逼业界老大星巴克。
瑞幸咖啡从成立之初就极具野心的瞄准了星巴克，并在全面的市场审视后找到了竞争的无争地带。他们发现中国咖啡市场增速快，但渗透率低，行业第二存在品牌缺位的事实。同时，现磨咖啡迎来发展窗口期，消费者对现磨咖啡有强烈需求，但需求并没有被满足。首先是产品消费两级分化，星巴克一杯成本5元的优质现磨咖啡能卖到30-40元，价格昂贵不说，购买也不方便。而便利店的现磨咖啡虽然只卖十几元，满足了低价格却又缺乏品牌效益与品质保证。此外，瑞幸品牌创始人认为，很多咖啡店多年来被带入星巴克的坑里，即要考虑翻牌率又要强化体验感，陷入在“赶客“与“留客”之间不断平衡的怪圈。为了保证客流，装修精致的咖啡连锁品牌大多开在核心商圈，很多都市白领聚集的地方依然不能被覆盖，他们在日常忙碌的工作生活中享受一倍浓香新鲜现磨咖啡的诉求并没有被满足。
“对标星巴克打出低价格精品质咖啡”就是瑞幸的在品牌竞争战略里的无争之争。
中国市场的咖啡消费单价天花板是以星巴克30元/杯的均价作为锚点价格，瑞幸就将单杯价格控制在比星巴克便宜5-10元的水平线，其价格优势非常明显，每杯的直接毛利高达近20元。
品牌定位上“专业咖啡新鲜式”，直击渴望专业新鲜又便捷的现磨咖啡受众。为了把新鲜咖啡快速便捷的送到客户手里，瑞幸将门店分为A/B/C三个等级，C级对应的是Pick up店，这类店面规模小，数量多，在瑞幸咖啡目前3000多家门店占比超90%，一般位于写字楼、办公区和公寓住宅密集区等，人流量较大。能够保证为客户提供30分钟送达慢必赔的服务。同时，相对低成本的增大覆盖率，充分拉动规模经济。

除了瑞幸咖啡，还有很多大家耳熟能详的品牌采取过这样的竞争战略。比如江小白，在面临白酒行业白热化的竞争时，以“专属于青年人的情绪小酒”完全开辟出一条新的赛道。而在这之前，年轻人偏爱洋酒啤酒而离传统白酒越来越远的消费现象，让白酒大佬们束手无策，甚至颇有点痛心疾首，时常呼吁要重视中国人自己的酒。但另一边，在品牌与产品上依然固守传统之路，导致让消费者认为白酒是老爷们才喝的酒。只有江小白，从品牌建立之初就定位在被市场忽视的年轻群体，推出适合年轻人的口味口感的产品，填补市场的空白，也为品牌在面对强劲对手时赢得了生存壮大空间。

所以，侧翼战采取的战略原则就是“集中优势兵力攻击对方的弱点”，创造局部相对优势，从侧翼突破后在进入主战场，以此一步步壮大自己的势力，战胜对手。
侧翼战第二原则：要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起攻击
要在领导者“强势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。
什么是“强势中的弱点”？我们通过近年大爆的滋源品牌案例来解读就很容易明白。

作为一家后发创业品牌，滋源品牌面临的是被宝洁这样的巨头垄断多年的市场环境。在日化行业，国产品牌也一直缺乏话语权，要想立足市场，正面进入行业竞争基本不可能成功。只有从对手强势中的弱点切入，品牌才有掌握竞争主动权的机会。滋源发现洗发水中的硅油对头皮头发有损害。对此各大日化品牌“心知肚明”，并早早在产品升级中开发了系列无硅油洗护用品。可在营销上不能大肆宣扬“无硅油”这个点来教育消费者，因为对于这些行业大牌来说，无硅油只是众多产品线中的一支，他们超过90%的利润依然是含硅油的洗护产品销售创造的，过分宣传无硅油反而损害了品牌的长远发展。
“无硅油”就是领导者强势中的弱点，也只有强势中所固有的弱点，才是其无法避免的，要避免就必须付出同时放弃强势的代价。所以，滋源将自己精准定位为“无硅油洗头水”，并打出“无硅油，不刺激”的价值点，广告语不断宣传“洗了半辈子头发，你洗过头皮？”以此来教育硅油洗发水对头皮的伤害，可谓直切要点，直击行业领导者命脉，又极容易打动了消费者。

总体来说，侧翼战的商业案例有很多。其先决条件都脱不开品牌对市场环境的精准审视与判断，寻找到战略上的无争地带。如果有领头品牌，就找到竞争对手强势中的弱点，注意是强势中的弱点，从价格、产品、渠道、细分市场都有可能存在发动侧翼战进攻的机会。如果行业没有领头品牌，是一个群雄并起的局面，那么品牌就要强化自己的核心竞争力，抢占一个心智，占领一个空缺。