如何推行企业文化建设

有一种流行的说法“五流的企业竞争产品，四流的企业竞争质量，三流的
企业竞争管理，二流的企业竞争人才，一流的企业竞争文化”
。

有人按照企业纵向发展的所面临的竞争危机总结“企业创建
1~2
年内是生
存危机，
3~4
年内是管理危机，
5~6
年内是创新危机，
7
年以上则是企业文化的
危机”
。

所有这些观念都说明了企业文化的重要性已被越来多的企业及企业家重
视。企业文化是企业的灵魂，它拥有一系列其他任何制度和规范所不具备的特
殊功能，如企业文化的导向功能、激励功能、凝聚功能、约束功能，因此加强
企业文化的建设是是企业提高核心竞争力的内在要求，没有优秀文化的企业不
可能基业常青，没有优秀文化的企业不可能长足发展，企业最终的竞争优势在
于学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。

企业文化是在长期的生产经营活动中形成的经营宗旨、价值观念、企业制
度体系、团队工作作风、员工行为规范等的综合体现。企业文化的建设就是用
一种无形的、精神的东西去统一员工的思想和行动，统一员工的行为价值观念。
通过企业文化建设，增强企业的凝聚力和向心力，增强企业的活力，使每一个
员工都能感受到一种文化的氛围，一种精神支柱的存在。有人曾形象地说“企
业文化的建设就是一个创造企业与员工相爱的过程”
。

企业文化像人的文化底蕴一样，不是一朝一夕获得形成，而是一个系统工
程，需要长期宣导、培育，是长期积累沉淀形成的。根据多年企业行政人事管
理的工作经验
,
，我认为要有效开展企业文化的建设应注意以下几个方面：

一、

要系统地建设企业文化。

企业文化建设是一个系统工程，它包括物质层、制度层和精神层三个层次。
精神层主要是指企业领导和员工共同信守的企业精神、经营理念、价值标准、职
业道德及精神风貌。制度层是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束
性影响的部分，如企业的各项管理规章、行为规范等，它体现企业文化的物质层
和精神层对员工和企业组织行为的要求。物质层是企业文化的表层部分
，它是在
企业产品、企业环境、企业员工等载体上以物质形态表现出来的，

如企业的建筑物、企业外
貌、企业环境、企业品牌、企业
VI
、企业广告、产品包装与设计、
、员工工作服等都是企业物
质文化的重要内容，它
是形成企业文化精神层和制度层的条件。这三个层次是紧密
联系的，因此在企业文化建设时必须系统地抓，要分层次地抓，但又不能只注意
其中的一个层次而忽视其他。

二、

要建设富有个性的企业文化。

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不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，
并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此，企业文化建设不能千
篇一律，不能生搬硬套，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进
行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。没有特色的企业
文化无异于没有企业文化。在这个强调差异化竞争优势的年代里建立独特的企
业文化显得非常重要和必要。纵观中外成功企业的案例，不难发现成功的企业
都有其不一般的企业文化。如海尔的“日清日高
OEC
管理方法”
、家喻户晓的
“真诚到永远”
；
如北京同仁堂的
“
济世养生
”
、
“
炮制虽繁必不敢省人工，
品味虽
贵必不敢减物力
”
。一听就知道是同仁堂所独有的。

三、

要寓企业文化建设于企业经营活动之中。

有人把企业文化等同于企业文体活动，这是一个误区。企业文体活动只是
企业文化的一个内容，企业文化的核心内容不在这里。企业文化是一个企业在
长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境
界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。
“
海尔
”
的企业文化建设做得很好，
它将企业经营理念和价值观体现在企业管理制度中，体现在经营实践中，体现
在员工的行为方式中，由此构成一个良好的组织气氛，影响员工的工作积极性
和凝聚力，以文化的力量推动企业的进一步发展。这样就抓住了企业文化建设
的实质和根本内涵，也达到了企业文化建设的目的。

四、

企业文化必须长期建设、不断创新。

当企业内外条件发生变化时，
企业文化也应相应地进行调整、
更新、
丰富、
发展。成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，
并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化以适应挑战。要创新企业文化
还有一条特别重要，
就是要体现
“
以人为本
”
的理念。
“
以人为本
”
是新时代的要求，
也是企业管理的精髓，它不能仅仅停留在口头上更要落实到行动中贯彻到企业
文化建设的方方面面。要通过企业文化的建设促进企业人力资源管理，以优势
的企业文化吸引人、激励人。只有这样，企业的文化才能浸透到企业员工的思
想中去，才能成为推动企业发展的重要力量，企业才能获得其特有的竞争优势。

五、核心管理团队应成为推动企业文化建设的中坚力量。

有人说企业文化是老板的文化，特别是民企和私企，企业小的时候，老板
事必躬亲，亲力亲为，往往老板就是企业文化的主导者，企业文化也刻着老板
的文化烙印。于是有什么样的老板，就有什么样的企业。当企业达到一定规模
的时候，当老板脱离了具体的经营管理事务、从操作者变成管理者或决策者的
时候，
那么往往就发生
“
县官不如县管
”
的现象，
所以一定规模的、
管理层次较多
的企业，虽然老板仍是企业文化的主导者，但企业员工感受的、企业整体体现

的却往往是企业具体的管理者、执行者的文化。所以，一个企业的文化的骨骼
雏形取决于老板，但它的血肉依附于管理人员。根据管理的二八原则，企业经
营管理者特别是核心管理团队在企业文化的建设中起着非常重要的作用。要培
育、打造高效核心管理团队，使其成为企业文化的设计者、倡导者、组织者，
并成为模范的实践者，领导者在企业经营管理的各项工作中应该率先垂范，以
自己的良好行为为优秀的企业文化提供可见的形象，同时特别需要企业领导以
自己的新思想、新观念、新思维、新的价值取向来倡导和配置企业文化。

六、企业文化建设必须与企业管理相互配合。

“
人们不会做你提倡的事
,
只会做你考核的事情
”
这是一位企业家的名言
,
它
深刻反映了企业文化和管理制度、管理理念和管理手段之间的关系
,
企业文化和
管理理念是导向是精神，如果没有配套的管理方法和管理手段来实现它
,
它只能
是纸上谈兵
,
只能作为口号存在
,
空洞而泛力，因此企业文化需要管理制度来承
载。制度是行为的土壤，只有将价值体系落实到制度层面才可以真正引导、激
励、约束员工的行为。

七、要建立适应企业文化的人力资源管理系统。

企业文化来源于人
,
企业文化的承载主体是人
,
企业文化规范的对象还是人。
在竞争日趋激烈的企业经营活动中
,
人才是企业制胜的法宝
,
一个企业素质高低
,
竞争力的强弱
,
很大程度上归功于其人才队伍。只有运用正确的、系统的、完善
的人力资源管理手段才能为企业选拔和保有能干的高绩效员工
,
保障企业生产经
营活力的顺利进行
,
为企业竞争致胜打下良好的人才基础
,
保证企业文化的贯彻
和落实
,
因此企业文化是人力资源管理的导向和支撑，人力资源管理是企业文化
的载体
,
是企业文化落地的途径
,
是企业文化实现的手段。

八、建立互惠双赢理念，实现企业和员工的共同利益

古人云“上下同欲者胜”
。企业也一样，只要企业与员工达成认知与共识，
并通过高度的凝聚力和引导员工的正确行为，就能给企业带来竞争优势，实现
人企双赢。

从企业文化的凝聚功能来说，企业与员工的关系就像企业是社会的细胞一
样，员工作为企业的细胞，它是企业发展之本。员工利益与企业利益相互依存，
又相互作用。企业的和谐发展离不开员工的努力工作，员工自身价值的实现又
离不开企业的发展壮大。因此，要维护、发展和实现员工利益，就必须要通过
建立健康和谐的企业文化、正确的价值观和行为导向、公平有序的竞争机制体
系，努力将员工良好的意愿融入公司的发展目标中，形成企业尊重关爱员工、
员工乐于奉献企业的团队精神。同时，企业要培育“关怀、公平、忠诚、责任”
价值观念及“以人为本”
、择优人才、依靠人才、培养人才、激励人才和尊重人

才的人才理念，大力实施尊重知识、尊重人才战略，不断激发员工的创新创效
热情，营造员工想干事、能干事、干成事、干大事、不出事的环境，使员工在
在企业发展中得到实惠，生活质量不断提升与改善。

九、要避免企业文化的建设进入一些误区
。

1
、企业文化政治化。有的企业把企业文化建设与思想政治工作划等号，认为做
好了思想政治工作就是建立起了好的企业文化。企业文化建设与思想政治工作
两者的确存在着联系，企业文化是思想政治工作的良好载体，而好的思想政治
工作也有助于推动企业文化的建设，但不能将两者混为一谈甚至将思想政治工
作取代企业文化建设。

2
、

企业文化的表象化。
一些企业为了塑造自身的
“
文化
”
形象，
在脱离企业经营
管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本
不被认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于
外部环境的不知情者可能会起到一时的
“
包装
”
功效，
但是对于企业自身而言，
纯
属一个漂亮的
“
花瓶
”
，其作用可想而知。

3
、企业文化僵硬化。有的企业以为企业文化一经建立便可长治久安，忽视了根
据环境的变化及时对企业文化进行
“
创新
”
，
从而使对企业发展本来起积极作用的
文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有好与不好之分，当一种
企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它可能会扼杀企业的创造精神，
从而排斥外来的人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。

4
、

企业文化空泛化。有的企业，你走进大门，就会发现从走廊、办公室、到
各车间的墙上四处可见形形色色，
措词铿锵的标语口号，
如
“
团结
”
、
“
求是
”
、
“
拼
搏
”
、
“
奉献
”
等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经
营哲学、行为方式、管理风格；能否在全体员工中产生共鸣；能否真正地起到
强烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企业的特色，恐怕连企业的决策者本
身都说不清楚。

5
、企业文化的文体化。有些企业片面地误解了企业文化的含义，认为所谓企业
文化就是唱歌、跳舞、打球、建立舞厅、成立音乐队、球队等，客观来说，这
些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情，但这些可能是部分文体爱
好者的事情，不能靠此去挖掘人才、发现人才和留住人才，因为企业毕竟不是
专业文体团体，这是对企业文化的浅化。

6
、

企业文化趋同化。企业文化的旋风使很多企业醒悟，必须重视企业文化建
设，于是乎一些企业也赶时髦在企业内部大搞企业文化建设，它们或者借鉴别
的企业的文化理念或者照搬成功企业的
CI
策划，如此一来，结果使得很多企业
文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。许多
企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语加以概括，
失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业中标准件的组合。这

也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的
“
企业界精神
”
。

要做好企业文化的建设，大型的企业在组织架构中会设置企划部或宣传
部，一些规模较小的企业会在办公室或行政人事部设置企宣岗或文化规划岗。
要有效开展企业文化建设，把企业文化的建设工作落到实处，而不是停留在表
像化，企业文化建设的职能或具体的工作也应围绕企业文化的三个层次（三个
要素）
：精神层面、制度层面、物质层面来展开。具体工作如下：

1
、

根据企业发展历史、企业经营实际（如行业、产品、规模、市场、品牌、
客户等）
、老板的经营理念及行为风格、企业的发展目标，
有意识地去提炼培
育企业的理念系统如
“
企业精神、核心价值观、经营理念、管理方针、企业
愿景、企业使命”等，将抽象的理念系统形成书面化的文字，并作详细的诠
释。

2
、

加强企业理念系统的宣导、传播、培训，如形成口号、标语、厂歌、广
告词等，在企业多种物质载体如企业建筑物、厂门、电子屏、内部网络、宣
传栏、办公墙、宣传册、员工手册、广告牌等进行宣传，并通过培训、会议、
撰写学习体会、开展辩论会、演讲会及各种文体活动等各种形式广泛宣传企
业文化理念的内在含义，在全公司形成浓厚的文化氛围，使全体员工了解、
理解、认同企业文化，实践企业文化，使员工潜移默化形成思维、行为习惯。

3
、

确立企业
VI
（视觉识别）
，统一标识，如企业品牌、企业
LOGUE
、产品
包装设计、广告语、厂旗、便笺、信封、表单、文档、厂服等一切企业有形
的载体，按
VI
做好企业宣传光盘、广告、宣传册、员工手册的设计，塑造一
个统一的企业形象。

4
、

塑造优美整洁的企业环境形象，
加强各区域
5S
的管理，
做到绿化、
净化、
美化并举。

5
、

注重沟通及宣传渠道的建设
，
如企业内刊、局域网、宣传栏、板报、看
板，建立例会、周会、专题会、晨会等会议制度等。

6
、

寓教于乐，根据企业实际，搭建员工文体活动平台，如阅览室、电视室、
球场，网吧，同时经常组织开展一些企业文体活动，如员工各项技能竞赛、
员工运动会，文艺晚会、拓展旅游活动，在企业营造一种活跃的、积极向上
的、和谐的企业文化氛围，增强员工的凝聚力、向心力。

7
、

建立、完善公司的各项管理制度，将抽象的企业文化制度化，如厂规厂
纪、行为规范及人力资源的招聘、培训、薪资、考核奖惩等各项制度，以此
真正引导、激励、约束员工行为。

8
、

加强各层次员工的培训，把培训作为企业提供员工学习、提高的福利，
特别是要加强对新员工的培训，使员工的思维习惯和职业行为在最短的时间
内融入公司文化中，成为企业文化的实践者、体现者和倡导者。