吉林出版集团性质

文化体制改革使吉林出版集团迸发活力

吉林出版集团2003年底被确定为全国出版改革试点单位。三年来，吉林出版集团大胆实践，进行体制创新和机制创新，在母子公司体制、内部机制改革和产业发展道路等方面做出了积极探索，极大地解放和发展了文化生产力。

从政企不分、政事不分到规范的母子公司：体制创新独树一帜

“我们在体制上改革得比较彻底，一开始就建立了比较规范的母子公司体制。”吉林出版集团董事长周殿富说。2003年12月12日，吉林出版集团正式成立，事业性质、企业管理。2004年6月按照中央文化体制改革的精神，集团转制为企业性质，实行资产授权经营。

吉林出版集团组建伊始就确定了母子公司体制。在省政府的授权下确定了集团作为母公司的投资人地位，同时赋予21个子公司独立经营权与独立的市场竞争主体地位，使传统的上下级间的行政隶属关系转变成资产关系和契约关系。集团组建后，在对全集团的出版资源进行整合的过程中，完全实行了市场化的操作办法，通过有偿转让方式进行资源整合。不仅盘活了一批不良资产，而且培育并创造出新的经济增长点。《中国社区医师》原来是集团下属子公司吉林科技出版社的一个社办期刊，集团组建后，将其分立出来，作为子公司独立发展，现在拥有两刊一报、两家经营公司，实现了集团化运作。

目前吉林出版集团母公司已成为一个拥有2．5亿元资产，年盈利达4000万元的独立完备的法人实体，既对各子公司履行出版管理、业务指导、资产监管的职能，同时又是一个完全独立的经营单位，形成了母子公司两级共同发展的格局。母公司先后投入4000万元对子公司进行项目扶持，极大地增强了子公司的出版能力和市场竞争力。

从终身制到聘任制：机制创新激发活力

“改到深处是人员。”周殿富说。出版社干部能上不能下、编辑能进不能出是长期以来困扰事业发展的难题。吉林出版集团的干部制度改革十分彻底，取消干部身份，实行无级别聘用，竞争上岗，被聘的即为经营管理者，落聘的即为员工。结果，在10个子公司190多名应聘人员中有48名被聘用，其中有24名是新竞争上岗的。原班子成员中有50％在竞聘中落聘。吉林美术出版社社长石志刚原为该社的发行科长，他说：“对于我这样一个非美术专业出身的人来说，如果不是改革，走上社长岗位基本是不可能的。”石志刚上任后，吉林美术出版社继续保持了高速增长的势头。

在劳动用工上，新进人员全部向社会公开招聘，实行人才市场委托派遣制，不合适的就退回人才市场。分配制度改革稳步推进，原有的各类工资标准一律实行档案管理，全员实行效益绩效工资制，多劳多得。

从引进来到走出去：改制使集团迸发新活力

最近，一家海外出版单位正在与集团子公司北方妇女儿童出版社一家刊物联系，要引进该刊物的版权。编辑部负责同志说：“过去我们引进人家的，现在我们也开始输出了。”

截至2006年上半年，吉林出版集团图书市场占有率全国第三，其中，少儿类图书市场占有率全国第一，生活类图书市场占有率全国第二，教辅类图书市场占有率全国第二。集团的美术出版社、科技出版社、文史出版社在全国同类出版社市场占有率均排名前三位。多种图书获畅销书和进入全国畅销书排行榜。版权输出也创造了历史最好水平，集团组建以来，输出版权69项、310册，是成立集团前十年的总和。2006年上半年首次实现了整体输出品种超过引进品种的目标，外向型出版迈出了可喜的步伐。《钦定四库全书荟要》《图说天下系列》等中华传统文化系列图书在海外反响良好，取得了社会效益和经济效益的双丰收。

吉林出版集团成立近三年来销售收入和利润连续增长，2005年的销售总收入比上年增长13％，利润增长21％。利润结构发生较大变化，过去教材教辅与一般图书的利润结构为80比20，现在利润结构为55比45，一般图书的创利能力显著提高，国有资产的增长率达到16％，各项费用指标普遍下降，资产负债率下降3％，各项可变性费用下降8．2％，财务费用下降30％。基本上实现了企业化管理、市场化运作，提高了企业的盈利能力，实现了国有资产的保值增值。

不怎么样，管理制度都不完善，坑害劳动者，拖欠离职员工工资不给，信誉有问题，帽子大而已，挂着国企两字，不够给国企抹黑丢人的。。。真实体会，想去那上班，一定多长心眼，试用期就得签合同，太不靠谱了