领导变革的步骤是什么？

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组织变革的八种常见错误

错误一：过于自满。这是人们所犯的最大错误：当组织变革在大步迈进之时，从经理人到员工都缺乏一种紧迫感。他们高估了人们对变革的接受，低估了推动变革所需要的努力。或者他们把紧迫感和焦虑感混为一谈：焦虑使人们更加墨守成规，拒绝变化。

错误二：独木难支。这种失败通常是由于首先低估了变革的困难程度，从而低估了强有力的领导团队的重要性。领导变革，需要建立一个联盟和团队，而不能单靠某一个人或者某几个人。

错误三：缺乏愿景。愿景可以在变革过程中指引、团结和激励大多数人，然而许多变革项目缺乏鲜明的愿景，无法在五分钟之内说清楚公司实施变革的方向与原因，并得到人们的理解和兴趣。

错误四：沟通不当。即使有了愿景，往往也沟通不足。要么只在有限的范围之内沟通，要么管理层出现言行不一致的情况。

错误五：障碍未清。有一些关键的障碍没有得到清除，影响了大家的积极性。这些关键的障碍可能是不合理的组织结构，也可能是某个处于关键位置上的人。

错误六：成功太慢。真正的变革是需要时间的，但是，如果不能设定短期的目标并且创造短期的成功来激励大家，那么人们可能对大的变革目标失去信心，从而放弃甚至抵制变革。

错误七：凯旋太早。人们往往在变革初见成效时就宣告已经大功告成了，于是过不了多久，变革就会停止，旧势力卷土重来，变革就像没有发生过一样。

错误八：没有融入企业文化。新的行为方式没有渗透到企业或者部门的血液中去，当变革的力量减弱，变革的压力减轻的时候，新的行为标准就会下降。

领导变革，而不是管理变革

这些错误的一个原因就是对变革只是管理，而没有领导。管理是促使复杂的人员系统和技术系统顺利运转的一系列过程，包括计划与预算、组织与配备员工、控制与解决问题。而领导是指创造组织进而使组织不断适应变化的环境的一系列过程，包括确定愿景、沟通愿景并联合员工，激励并鼓舞人们实现愿景。成功的变革有70%~90%要归功于成功的领导，只有10%~30%要归功于成功的管理。

管理变革很重要。如果对变革过程没有强有力的管理，变革也会失控。但是，领导变革更重要。只有通过领导，企业才能冲破惰性的阻碍；只有通过领导，人们才会显著改变行为方式；只有通过领导，变革才会融入企业文化之中。

科特没有直接说的是：管理以维持秩序为目的，在很大程度上是变革的天敌。

领导变革的八个重要步骤

针对组织变革的八种常见错误，科特设计了领导变革的八个重要步骤。

步骤一：增强紧迫感。即使是困境中的公司，管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了一些增强紧迫感的方式，包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等。真正的领导者会创造虚拟的危机，而不是坐等真正危机的到来。

步骤二：组建领导团队。大的变革很难，需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子，需要考虑以下四个因素：有没有足够多的位高权重的人参加？有没有足够多的能力互补的人参加？有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？有没有足够多的有领导能力的人参加？

步骤三：确立愿景。愿景是对未来的规划，可以指明方向、激励行动、协调行动。愿景需要是可以想象的，可以达到的，要符合主要利益相关者的利益，而且重点突出，还具有一定的灵活性，而且易于沟通，可以在五分钟之内解释清楚。

步骤四：沟通愿景。愿景只有被大多数人了解并认同，其真正力量才会得到释放。在沟通愿景时，要力求简单，多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复沟通。同时，领导要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释，还要多加倾听，双向交流。

步骤五：授权行动。科特是在一个广泛的意义上使用“授权”这个词的，包括在四个方面扫清实现愿景的主要障碍：

·改变破坏愿景的组织结构；

·提供所需的培训；

·改变与愿景不符的管理制度；

·直面阻碍变革的经理人。

步骤六：创造短期成果。大的变革需要很长时间，要创造具有以下三个特点的短期成果：

·大家都能看见；

·成果确定无疑；

·与变革密切相关。

短期成果能够强化努力，提供小小的放松和庆祝机会，实际检验愿景是否正确，可以击破对变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。

有趣的是，科特指出了缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一是缺乏足够的管理：“在很大程度上，长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。”

步骤七：巩固成果并进一步推进变革。在创造短期成果之后，不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。

步骤八：将新方法融入企业文化。科特反对这样的变革理论：变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。科特观察到：企业文化是无形的，很难改变，只有先改变行为，而且行为创造了效益之后，文化才可能改变。让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。

变革的最有效方式

科特与丹·科恩合著的《变革之心》的副标题为“人们如何变革组织的真实故事”，一共讲了34个组织变革的故事。它们的共同点是：目睹带来变革。这本书的开篇第一句话是：“本书所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析多导致的思维上的改变。”

“手套”的故事

我们先读其中一个故事。

一家公司的采购流程出了问题。一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度，让一个暑期实习生对两项内容做一个小调查：第一，所有工厂对手套的采购价格；第二，所采购的手套品种一共有多少。调查表明：采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，采购价格各不相同，同样的手套，一家工厂的采购价是5美元，另一家工厂可能高达17美元。

这位实习生收集了所有424种手套的样本，并贴上一个小标签，写着这副手套的价格以及使用它的工厂。所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上，所有的部门总裁被邀请来参观。大家都哑口无言。后来，这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。“手套”的故事在该公司被长期议论。

这也是科特非常喜欢的故事。他喜欢的原因之一，是在这个故事中，比CEO的层次要低得多的人，在变革中发挥了关键作用。我并不反对这一点，但是我想提醒的是，千万不要低估CEO在变革中的作用。就在这个故事中，如果CEO是个独裁、专制、不容许任何挑战的管理者，如果CEO根本不想变革采购流程，恐怕没有人敢于办这个手套展览，即使有人大胆办了，也绝不会再有后来巡展的事情发生。

这个故事形象地说明了“目睹”在变革中的作用，这也是科特想要传达的主要观点。

目睹—感受—改变

在变革中，最大的挑战是改变人的行为方式。科特指出，要改变人的行为方式，最有效的模式不是“分析—思考—改变”，而是“目睹—感受—改变”的三部曲。

·目睹：通过一些戏剧性的、引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到，来帮助人们发现问题，找出解决方案。

·感受：看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，阻碍变革的情感因素削弱，支持变革的因素加强。

·改变：人们的行为开始改变，那些改变之后的行为也得到进一步强化。

“分析—思考—改变”的模式并非不重要，但是至少有三个局限。

第一，很多时候问题是比较明显的，不需要太多的数据。

第二，分析工具本身有局限性，发挥作用需要严格的前提。

第三，分析结果很难打动人们，它能改变人们的思维方式，但是很少能有效地改变人们的行为方式。

我在中大咨询的官网上了解到科特八步法被认为是最经典的变革管理流程：（1）增强急迫感，是决定变革成功与否的关键一步；（2）建立指导团队，领导团队的成员必须是那些有着一定可信度、技能、关系、声望和权威的人员；（3）确立变革愿景，要为组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和为达成愿景的相关战略；（4）有效沟通愿景，将愿景和战略通过通畅的渠道，简明扼要地传达给所有的相关人员；（5）授权行动，只有授权才能确保变革的策略和行动能有效地贯彻执行下去并清除阻碍行动的障碍；（6）创造短期成效，为整个组织变革工作提供强有力的支持，并为随后的工作提供必要的资源和动力；（7）不要放松，取得一些短期成效后，要继续推动变革前行，直至变革取得最后成功；（8）巩固变革成果，初步成功后，要培育出新的文化将变革的成功固化下来。

创新引领推广垄断

约翰科特的“领导变革的八个步骤”是：

1 树立紧迫感
2 组建领导团队
3 设计愿景战略
4 沟通变革愿景
5 清除变革障碍
6 积累短期胜利
7 促进变革深入
8 成果融入文化